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2016-09-20

RCM Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Foto: Andrey Pavlov.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto
EL PROBLEMA DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO es que no es posible aplicarlas paralelamente a la concepción y cultura que tiene la empresa. Si desde el mantenimiento se exige la interacción con otras áreas de la organización y, a su vez, la empresa trabaja según una cultura mecanicista, entonces no será posible avanzar, debido a la manifiesta incompatibilidad en la forma de entender los procesos de la organización.









El  Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM según su sigla en inglés) es una tecnología orientada a la determinación de los requerimientos de mantenimiento de los activos físicos. Y me atrevo a llamarlo tecnología porque es un cuerpo de conocimiento, que ordenado y aplicado como corresponde, permite crear más conocimiento y modificar favorablemente parte del contexto empresarial. En demasiadas ocasiones su aplicación es superficial y de consecuencia sus resultados irrelevantes. Esto no es lo que merecen ni las empresas, ni el RCM, cuando se generan esperanzas de evolución alrededor de su aplicación. 

Aunque su basamento, en esencia, ya estaba planteado en los años 60, y aunque en el 1978 fue que salió a la luz el famoso reporte técnico de Nolaw y Heap resultado del análisis en la aeronaútica civil,  no es hasta la década de los 90 que las ideas generales maduraron para la inserción en las industrias convencionales, y han sido ajustadas y extendidas con mayor fuerza por América latina. Aunque, sería totalmente inexacto afirmar que goza de una generalización privilegiada en el grueso de las empresas de los países de mayor desarrollo. El RCM goza de un amplio arsenal normativo que lo han consolidado a través de diferentes organismos de normalización (MIL, Navair, EN, SAE, IEC).


EL RCM trabaja el mantenimiento a nivel de modos de fallos y consecuencias. Este enfoque detallista puede resultar muy útil cuando esta bien orientado; también inútil si divaga y no aprende a discernir lo relevante de lo irrelevante. Tan dañino sería identificar y tratar de establecer tareas para cientos, o miles, de modos de fallos cuyas consecuencias o probabilidad de ocurrencia sea baja o remota; como sólo dar crédito a unos pocos, por subestimar al resto, y no poder evitar las consecuencias de fallos de tipo crítico o catastrófico ―o, quizás, de tipo marginal con alta frecuencia e incontables pérdidas que desgastan la organización.

No existe impedimento alguno, relacionado con la tecnología misma del RCM, para fusionarse con otras tecnologías aplicadas al manejo del mantenimiento de activos físicos en la empresa. De hecho, haciendo un análisis de puntos comunes, prácticamente todas las tecnologías de mantenimiento se orientan a poder lograr la planificación, ejecución, control y mejora de las funciones que realizan los activos y las personas relacionadas.

¿Dónde está la muralla? El problema, una vez más, queda en el terreno de las ideas y los conceptos de de gestión de quienes tienen autoridad para decidir en las empresas. En caso de verse materializada la inoculación efectiva del RCM, a través de la visión con visión, la actuación y la evolución de la DIRECCIÓN empresarial, entonces obtendríamos con más frecuencia el fruto exquisito, de eso que llamamos en sentido positivo, cultura organizacional▲ @lsexto

RCM Y CULTURA ORGANIZACIONAL” de Luis Felipe Sexto is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported License
Para citar este documento:
Electronic Document: Sexto Luis Felipe. RCM Y CULTURA ORGANIZACIONAL[online]. Mayo de 2008/Septiembre 2016. [consultato il  xx/xx/20xx]. 
Disponible en Internet: Radical Management —Risk, Maintenance & Asset Management <http://se-gestiona.radical-management.com>Portal <http://www.radical-management.com>

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