IEC 60300-3-11 – Dependability Management – Part 3-11: Application Guide – Reliability Centred Maintenance

IEC 60300-3-11 desde marzo de 1999 (Dependability Management – Part 3-11: Application Guide – Reliability Centred Maintenance)

♔Luis Felipe Sexto

Management Consultant | European Technical Committee CEN/TC 319 Maintenance

Hoy comentamos la primera, y única hasta el momento, norma internacional que puso su atención en un tema que ha despertado aspiraciones y dominado el interés de no pocas empresas más allá del sector aeronaútico en estos últimos 30 años. Se trata de la metodología que cuenta, sin duda, con la etiqueta que ha sido la más popular, particularmente, en el ámbito del mantenimiento en latinoamérica:  El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).

En marzo de 1999 se publicó la primera edición de la norma internacional IEC 60300-3-11 (Dependability management – Part 3-11: Application guide – Reliability centred maintenance). La norma fue preparada por el Comité Técnico internacional IEC/TC 56 Dependability. Actualmente está vigente la edición del 2009 y una tercera edición se encuentra en preparación. Este estándard es una muestra clara del alto nivel de integración normativo internacional relacionado con el tema de mantenimiento en general y de sus técnicas y métodos en particular.

La norma internacional IEC 60300-3-11, visualiza la relación entre la aplicación del RCM con con otros atributos y técnicas también normalizadas y relacionadas con las fases de diseño y la planificación del mantenimiento.

RCM: DONDE PONES EL OJO, QUIZÁS NO PONES LA BALA

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

APROVECHO para establecer un comentario acerca de la decisión, la esencia y apariencia de una empresa, llamémosle la empresa C, que dictó el abandono del RCM como su tecnología de mantenimiento. 

A fin de cuentas, el hecho aporta una evidencia más del precio de adoptar modas y “mejores practicas” en organizaciones que buscan resultados rápidos sin tener la intención de modificar su forma de trabajar, sin comprender siquiera la esencia de aquello que los entusiasma, aún cuando aparentemente lo están haciendo y desean mejorar.

 
Deming insistía en que el mayor desperdicio de las organizaciones no consiste en materiales, energía, dinero u otras cosas visibles y cuantificables, que son recursos, sino justamente de “conocimientos y creatividad de la gente”. 

Este razonamiento se basa en el hecho que en una gran parte del despilfarro es debido a una proyección y una forma de entender el trabajo incorrecta. Sea desde el diseño, el mantenimiento, la operación o la comercialización y el reciclaje. Aquí tenemos un caso...

NECESIDADES CIRCULARES Y SOLUCIONES CUADRADAS. LA CUADRATURA DEL CÍRCULO

La analogía del círculo y el cuadrado. Satisfacción de los requisitos del círculo. Variantes.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

¿Cómo convencer a los caprichos de que hay que hacer las cosas de modo diferente? ¿Y cómo exigirles a los actos que es preciso ordenar la voluntad para que ponga no solo corazón, sino también cerebro? Cambio, progreso, competitividad… conceptos dinámicos. Fluencia de la vida y de sus acontecimientos. Si no mejora, empeora, afirma la verdad desde la dialéctica. El reto es cubrir y ajustar nuestra propuesta a las necesidades cada vez más exigentes de la sociedad y el mercado. ¡Vaya secreto! Sin embargo, ¿se encuentran usted y su empresa listos para la cultura del cambio y el cambio de la cultura? Es decir, ¡para la “cuadratura del círculo”!

En el intento por redescubrir la solución de este viejo problema, “matemático”, el círculo representa las exigencias del mercado, la demanda, lo que piden y esperan los clientes y el cuadrado lo que la empresa (pensemos en nuestra empresa) o un proceso cualquiera puede ofrecer... Digamos el proceso de mantenimiento. La idea del círculo y el cuadrado no es original. El reto está en poder enrumbar la dirección estratégica de la calidad hacia la adaptación a las condiciones cambiantes y cada más rigurosas de la sociedad y el mercado, ver figura.

Mapa Conceptual proceso RCM: 100 PÁGINAS EN UNA

Mapa Conceptual del Proceso RCM. LFS ©2007. Creado con IHMC Cmap Tools.

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto 

En el poster se puede apreciar el despliegue de las ideas sobre un proceso RCM sintetizadas por el autor hace más de una década, aplicando un mapa conceptual, luego de varias experiencias de implantación. De este modo, es posible encuadrar una visión del RCM que requeriría decenas o cientos de páginas en sólo una. Les invito a comprenderlo siguendo el fluir de los conceptos enlazados por flechas.

Los Mapas Conceptuales son instrumentos gráficos para organizar y representar el conocimiento a través de la relación entre conceptos. Por ejemplo, es posible sintetizar decenas, cientos de páginas en un Concept Map. La construcción de un Mapa Conceptual es un proceso activo sumamente efectivo para comunicar ideas complejas, generar nuevas ideas, explorar el conocimiento, contribuir al aprendizaje y fomentarlo.

Ver más Mapas Conceptuales aquí

LOS PATRONES DE FALLO, LA EDAD Y LA FIABILIDAD ¿QUÉ HA PASADO CON EL LEGADO DE NOWLAN Y HEAP?

Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.)

Member of European Technical Committee CEN/TC 319 - Maintenance

Es conocido que uno de los resultados que trascendieron el report publicado en 1978 títulado “Reliability Centered Maintenance”, fue la evidencia de la existencia de seis patrones de fallos identificados con letras (desde A y hasta F), por los autores. Estos patrones estaban basados en curvas obtenidas en United Airlines para componentes de aviones.

Tal resultado, fue descrito por los firmantes F. Stanley Nowlan y Howard F. Heap. en un report de 495 páginas codificado A066-579 y desde hace tiempo desclasificado. El report, fue desarrollado institucionalmente por United Airlines y esponsorizado por la “Office of Assistant Secretary of Defense” de Estados Unidos.

¿Quién de los apasionados y profesionales del mantenimiento y la confiabilidad, no ha leído en libros, tanto en inglés como en español, o escuchado en disertaciones de expertos la mención a los seis patrones de fallos referidos originalmente en el trabajo de Nowlan y Heap?

Sin embargo, una serie de interpretaciones de múltiples autores fácilmente consultables llevó a una distorsión de lo planteado, dando lugar a teorías o meras afirmaciones carentes de sentido y distantes del resultado obtenido por Nowlan y Heap, pero repetidas con mucha frecuencia (provocando una especie de verificación de la teoría propagandística de Goebbels, donde la repetición genera creencias y la mente se va adaptando). Pero también es cierto que “no hay peor ciego que el que no quiere ver”. Invito al lector a leer detenidamente la literatura del RCM más común que se divulga y encontrar las afirmaciones sobre los patrones de fallo y el modo en que se argumentan.

A continuación, una muestra de cuatro de estas frecuentes y grandilocuentes afirmaciones derivadas de interpretaciones que usan términos impropios a lo planteado según los resultados de Nowlan y Heap:

1. “La mayoría de los fallos no son más probables cuando el equipo envejece”.
2. “la mayoría de los fallos no dependen de la edad”.
3. “La probabilidad de fallo se mantiene constante para la mayor parte de los fallos.
4. “Cuando se cumple el patrón E, no hay nada que un reemplazo pueda hacer para reducir la probabilidad de un fallo”.

GESTIÓN DE ACTIVOS INTANGIBLES: RESULTADOS ECONÓMICOS Y SITUACIÓN FINANCIERA

Mapa conceptual: Resultados económicos y situación financiera. ©Autor, Sexto 2007 [cortesía Radical Management].

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En muchas ocasiones no se advierte limpiamente por qué si la organización tiene un aparente buen nivel de producción y ventas, su situación con las deudas y con las inversiones se torna compleja.

En esta contradicción se manifiesta la clara diferencia entre resultados económicos y situación financiera de la empresa, lo cual determina algunas decisiones por parte de la alta dirección que no siempre es posible comprender claramente en los niveles intermedios y de base dentro de la organización. De otra parte, estás decisiones del primer nivel pueden no ser las más adecuadas ni creativas (como puede ser el caso de los despidos masivos por problemas financieros y/o económicos, o la política de No mantenimiento, reducciones o eliminación de presupuestos, centralización incluso en lo no aconsejable, etc).

El mapa conceptual representado en la figura (Resultados económicos y situación financiera), es un intento para explicar estas características de los resultados de la gestión empresarial, que tienden a la complejidad y la lógica de las interacciones, alejándose de las representaciones funcionales jerarquizadas y estáticas. 

RCM Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Foto: Andrey Pavlov.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

EL PROBLEMA DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO es que no es posible aplicarlas paralelamente a la concepción y cultura que tiene la empresa. Si desde el mantenimiento se exige la interacción con otras áreas de la organización y, a su vez, la empresa trabaja según una cultura mecanicista, entonces no será posible avanzar, debido a la manifiesta incompatibilidad en la forma de entender los procesos de la organización.

El  Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM según su sigla en inglés) es una tecnología orientada a la determinación de los requerimientos de mantenimiento de los activos físicos. Y me atrevo a llamarlo tecnología porque es un cuerpo de conocimiento, que ordenado y aplicado como corresponde, permite crear más conocimiento y modificar favorablemente parte del contexto empresarial. En demasiadas ocasiones su aplicación es superficial y de consecuencia sus resultados irrelevantes. Esto no es lo que merecen ni las empresas, ni el RCM, cuando se generan esperanzas de evolución alrededor de su aplicación. 

LAS NORMAS, EL CONSENSO NORMATIVO Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

NIVEL DE CONSENSO EN LA ESTÁNDARIZACIÓN INTERNACIONAL. PIRÁMIDE DE MAYOR A MENOR CONSENSO [Radical Management, 2015]

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

Estamos de acuerdo que ninguna norma por si misma, por completa y abarcadora que sea, puede cambiar la realidad y cultura de una empresa o de un país. ¡Cuánto dieramos nosotros si todo fuera tan simple como crear un documento y automaticamente cambiamos el modo de hacer y obtenemos los resultados mejores de la clase! 

Según la ISO en su Guía ISO/IEC 2, una NORMA (también llamada estándar) es "un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que establece, para usos comunes y repetidos, reglas, criterios o características para las actividades o sus resultados, que procura la obtención de un nivel óptimo de ordenamiento en un contexto determinado".

Para ISO, consenso significa "el acuerdo general al que se llega mediante un proceso en el que se han tenido en cuenta todos los sectores interesados, sin que haya habido una oposición firme y fundada, y en el que se hayan salvado posiciones eventualmente divergentes. No implica necesariamente la unanimidad".

Partiendo de estos presupuestos, se establece un nivel de consenso en función del alcance del organismo reconocido para crear normas. Así las normas que gozan de mayor consenso internacional son las emitidas por los organismos reconocidos a ese nivel (IEC, ISO, ITU, IEEE). Le siguen en consenso las normas emitidas por organismos regionales de normalización (CEN, CENELEC, COPANT), luego las normas nacionales, las organismos privados de normalización que en general se concentran en la normalización de sectores o industrias específicas. Las normas de menor consenso internacional son las normas de empresa, ya que son válidas unicamente para determinada empresa. Ver la figura. 

Las propuestas de normas (normalmente reconocibles por las siglas DIS o PAS) no gozan de consenso hasta que sean votadas y aprobadas por consenso en el organo de normalización que intenta promoverlas. Las propuestas de normas que no alcanzan el consenso en las votaciones de los organismos de normalización que las promueven, se retiran y no se convierten en norma. 

EL PROCESO RCM, MÉTODO EFICAZ EN LA PREVENCIÓN DE ACCIDENTES RELEVANTES

Foto: ARIA N° 40953

El objetivo supremo de un proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es mantener las funciones de los sistemas al nivel de rendimiento deseado, dado un determinado contexto operacional. En este caso lo que se denomina contexto operacional constituye una fuente de variación de las condiciones reales de operación que puede llegar a ser altamente variable e imprevisible para los que diseñan y fabrican los sistemas, por tanto la mayor responsabilidad se deja a los que operan y mantienen los activos industriales. El contexto operacional es una variable que puede superar con creces el uso previsto y aún así el RCM tendría el sentido y la misión de garantizar el cumplimiento de las funciones reestructurando el campo de operación de sus activos en una organización y condiciones dadas.

TRIZ Y RCM, RETO INNOVADOR Y NECESIDAD

Genrikh Altshuller, ruso creador de la
Teoría de Resolución de Problemas de Inventiva (TRIZ)

por Luis Felipe Sexto

Versión fragmentada y simplificada del trabajo del autor: La creatividad en acción: Triz, six sigma y RCM. entre el reto innovador  y la necesidad industrial

En el mundo de la ingeniería y la gestión empresarial se tratan de resolver problemas constantemente —con malos, regulares y buenos resultados— sean tanto de índole puramente técnica como gerencial. Esto se hace con el sentido de hacer la empresa sostenible, productiva, competitiva con  procesos más eficientes y eficaces, o simplemente para sobrevivir, todo lo que confiere un carácter de exigencia innovadora a la actividad empresarial.