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| NIVEL DE CONSENSO EN LA ESTÁNDARIZACIÓN INTERNACIONAL. PIRÁMIDE DE MAYOR A MENOR CONSENSO [Radical Management, 2015] |
Estamos de acuerdo que ninguna norma por si misma, por completa y abarcadora que sea, puede cambiar la realidad y cultura de una empresa o de un país. ¡Cuánto dieramos nosotros si todo fuera tan simple como crear un documento y automaticamente cambiamos el modo de hacer y obtenemos los resultados mejores de la clase!
Según la ISO en su Guía ISO/IEC 2, una NORMA (también llamada estándar) es "un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que establece, para usos comunes y repetidos, reglas, criterios o características para las actividades o sus resultados, que procura la obtención de un nivel óptimo de ordenamiento en un contexto determinado".
Para ISO, consenso significa "el acuerdo general al que se llega mediante un proceso en el que se han tenido en cuenta todos los sectores interesados, sin que haya habido una oposición firme y fundada, y en el que se hayan salvado posiciones eventualmente divergentes. No implica necesariamente la unanimidad".
Partiendo de estos presupuestos, se establece un nivel de consenso en función del alcance del organismo reconocido para crear normas. Así las normas que gozan de mayor consenso internacional son las emitidas por los organismos reconocidos a ese nivel (IEC, ISO, ITU, IEEE). Le siguen en consenso las normas emitidas por organismos regionales de normalización (CEN, CENELEC, COPANT), luego las normas nacionales, las organismos privados de normalización que en general se concentran en la normalización de sectores o industrias específicas. Las normas de menor consenso internacional son las normas de empresa, ya que son válidas unicamente para determinada empresa. Ver la figura.
Las propuestas de normas (normalmente reconocibles por las siglas DIS o PAS) no gozan de consenso hasta que sean votadas y aprobadas por consenso en el organo de normalización que intenta promoverlas. Las propuestas de normas que no alcanzan el consenso en las votaciones de los organismos de normalización que las promueven, se retiran y no se convierten en norma.
Hace un tiempo había comentado en un artículo justamente que hay normas para casi todo y que, por ejemplo, más normas de calidad no han traido más calidad a aquellas empresas que no han podido modificar su cultura y estructura y conceptos de dirección que son los que determinan cualquier cambio en el desempeño. Aún hoy hay quien no conoce ni de que se trata la familia ISO 9000, que fue la primera familia de normas de gestión internacionales que existió y la base del resto de los sistemas de gestión internacionales.
¿Qué se podría esperar entonces hoy, con la avalancha y variedad de normas de requisitos de sistemas de gestión que han dado la luz? Por poner un ejemplo metodológico, normas acerca del RCM* existen desde los años 80, y ¿Cuántas empresas han logrado implementar y mantener procesos RCM? Lo mismo para indicadores, contratación, seguridad, confiabilidad, requisitos RAM** en general, organización, riesgos, presupuestos, sistemas informativos, logística, ciclo de vida, desempeno... en síntesis, los temas de los que se ha ocupado por décadas la denominada dependability management.
CONFORMIDAD CON NORMAS Y DESEMPEÑO DE LA EMPRESA ¿RESULTADOS INMEDIATOS?
Puede existir la idea que aplicando o buscando la conformidad con normas que tienen algún grado de consenso, los resultados de la empresa florecerán rapidamente. En esta idea esta implicito el convencimiento que el problema que puede tener nuestra empresa es la falta de ajuste a estándares normativos internacionales o nacionales. Pero a menos que la empresa sea incapaz de cumplir con estándares contractuales, esta hipótesis no se manifiesta verdadera.
El desempeño empresarial depende mucho más de la identificación y solución particular de sus problemas concretos derivados del contexto empresarial que de la conformidad formal con alguna norma. Esta afirmación, no pretende en modo alguno deslegitimizar el rol positivo que las normas pueden aportar. Pero trata de moderarlo a su real dimensión.
El empeño esencial debe estar basado en la iniciativa de cambiar y de mejorar el desempeño identificando los desafíos y condiciones del contexto empresarial concretamente. Esto requiere de una visión clara soportada por personas con liderazgo y autoridad que la lleven a vías de hecho. Se trata de procesos graduales, con altibajos y sin garantía de éxito de no existir continuidad.
Como siempre, ya que esto no ha faltado nunca, tenemos casas consultoras que se preocupan más por tratar de imponer y vender promesas derivadas del potencial de una norma (o pseudo normas) como fuentes mágicas de solución, creando expectativas que no cambian la empresa.
Resulta hoy perentoria la orientación por mejorar los problemas reales y concretos de las empresas con el enfoque profesional (y no comercial) con la orientación profunda e imparcial que es lo que caracteriza el trabajo del consultor. El único modo en que el consultor gana es cuando ve resultados en la empresa que confía.
Lograr la transformación empresarial positiva requiere más del desarrollo del pensamiento y la cultura de la Dirección y del Management que de la existencia de más normas, porque demasiadas hay y habían ya antes de la familia ISO 55000 (invito al lector a consultar las normas acerca de la Dependability Management del IEC), para concretizar en el caso de la Gestión de Activos empresariales, solo que no se hablaba de ellas porque había, y hay, desconocimiento acerca de las normas existentes y estás no representaban interés para quien de esto ha hecho una fuente de lucro exaltando pseudo normas, que cobijan el interés oportunista de un pequeño grupo en detrimento del verdadero esfuerzo normativo internacional.
por Luis Felipe Sexto
El desempeño empresarial depende mucho más de la identificación y solución particular de sus problemas concretos derivados del contexto empresarial que de la conformidad formal con alguna norma. Esta afirmación, no pretende en modo alguno deslegitimizar el rol positivo que las normas pueden aportar. Pero trata de moderarlo a su real dimensión.
El empeño esencial debe estar basado en la iniciativa de cambiar y de mejorar el desempeño identificando los desafíos y condiciones del contexto empresarial concretamente. Esto requiere de una visión clara soportada por personas con liderazgo y autoridad que la lleven a vías de hecho. Se trata de procesos graduales, con altibajos y sin garantía de éxito de no existir continuidad.
Como siempre, ya que esto no ha faltado nunca, tenemos casas consultoras que se preocupan más por tratar de imponer y vender promesas derivadas del potencial de una norma (o pseudo normas) como fuentes mágicas de solución, creando expectativas que no cambian la empresa.
Resulta hoy perentoria la orientación por mejorar los problemas reales y concretos de las empresas con el enfoque profesional (y no comercial) con la orientación profunda e imparcial que es lo que caracteriza el trabajo del consultor. El único modo en que el consultor gana es cuando ve resultados en la empresa que confía.
Lograr la transformación empresarial positiva requiere más del desarrollo del pensamiento y la cultura de la Dirección y del Management que de la existencia de más normas, porque demasiadas hay y habían ya antes de la familia ISO 55000 (invito al lector a consultar las normas acerca de la Dependability Management del IEC), para concretizar en el caso de la Gestión de Activos empresariales, solo que no se hablaba de ellas porque había, y hay, desconocimiento acerca de las normas existentes y estás no representaban interés para quien de esto ha hecho una fuente de lucro exaltando pseudo normas, que cobijan el interés oportunista de un pequeño grupo en detrimento del verdadero esfuerzo normativo internacional.
por Luis Felipe Sexto
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