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Accreditation: Delivering confidence in construction and the built environment

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2011-12-26

ISO 9000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA?

Por Luis Felipe Sexto
¡Calidad, certificaciones, ISO 9001, ¿mejoras?! Pueden significar reducción de plantilla, procesos de idoneidad, más exigencia, más trabajo. Uh, y total, “¿qué se gana con eso si no estamos tan mal? ¡Vaya clientes caprichosos!”... Semejante reacción podría ser un reflejo de la resistencia a las ideas de la calidad cuando se percibe como amenaza y no se ha planteado el asunto desde su óptica constructiva, ni se han considerado los factores esenciales de la comunicación y el trabajo en equipo en pos de  un objetivo y bienestar común. Por otro lado, están los que piensan que la certificación o la declaración de trabajar según X sistema de gestión, es la garantía esencial de la calidad, y que esta última, una vez que se cree lograda, se detiene en el tiempo y nos acompañará para siempre. Una tercera posición descarrilada es aquella que no reconoce de palabra a las dos anteriores, pero las confirman en  actuación y resultados. 
Los directivos defensores y víctimas de los métodos de “ordeno y mando”, verticales y autocráticos, pueden no sentirse parte de una cultura organizacional que exige una estructura flexible y que podría restarles poder a los dirigentes carentes de capacidad para el liderazgo. Máxime, cuando la mayoría de los directivos son nombrados y no elegidos. La calidad de la no calidad, entiéndase el enfoque centrado en los resultados a corto plazo; la limitada autonomía en la gestión; la inestabilidad y variedad de suministradores; la orientación hacia el producto y no hacia el cliente; la insuficiencia salarial y de estímulos eficaces; la dificultad para lograr el liderazgo empresarial; la contabilidad no confiable; la centralización extrema; la sustitución de la crítica por la autocomplacencia y la crítica a la crítica, en fin, todo lo que ha probado no conducir a la excelencia y el desarrollo sostenible, denota una incapacidad para asumir la garantía de la calidad, aún cuando se declara que, esto último, es lo más deseado.

Han transcurrido más de cincuenta años de mejoras fundamentales en este campo, comenzando por el caso más impresionante en la transición del mal ejemplo al paradigma: Japón. Sin embargo, el  propio “milagro japonés” en conjunto exigió más de dos décadas para alcanzar resultados cualitativamente superiores, a pesar de la preocupación y la ocupación gubernamental. No resultó fácil modificar concepciones y formas de hacer viciadas. El análisis de los aciertos y dificultades de este proceso, considerando las diferencias de contexto y rehuyendo  las extrapolaciones mecánicas, nos pone en condición de ser más eficaces en la senda hacia la cultura de la calidad. Y aunque más vale tarde que nunca, es preciso insistir en que para las exigencias del comercio y el intercambio de hoy la calidad no es ya un objetivo, sino un requisito inherente a cualquier proceso, producto o actividad. Quien no lo considere así, activa una cuenta regresiva. ¿Podrá llegar a ser competitivo y sostenible? ¿Hay oportunidad todavía de enderezar el rumbo?

Hablamos de ISO 9001 porque resulta muy popular hoy día. Se puede escuchar el nombre corto de la ISO acompañado de ese número mágico, hasta en boca de quienes claramente no saben qué significa. El programa de mejora derivado de este universalizado  Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)  intenta cambiar la cultura de la empresa, pero para ello necesita una modificación en la actitud y la forma de hacer de su gente. Esto se convierte en un círculo vicioso, pues se necesita precisamente lo que no se tiene. Al menos, para poder transitar, se precisa de la aceptación  de las ideas básicas de la calidad sin que se perciban como una amenaza a la posición (especialmente, hablamos del liderazgo exigido a la alta dirección).

Frases como “este no es el momento para filosofar“, “no es nuestro propósito ahora”,”lo importante es producir”, “más adelante veremos”, “la calidad cuesta y no tenemos dinero ni tiempo”, “se hace lo que se puede”, son la mejor evidencia que aportan los abanderados de la resistencia pasiva y la incomprensión autoritaria en relación con el control de calidad. Ciertamente, no es el momento para filosofar porque hace mucho que debió ser, de hecho otros ya lo hicieron, ¿cuál es la distancia entre su empresa y las mejores? Claro que ahora no es propósito (esa época pasó), sino requisito, pero si lo importante es producir, a secas, debe ser porque se destinará a un consumidor forzado (ya no cliente) al que no se le deja opción, y que deberá aceptar lo que sea y como sea.  Más adelante veremos, pero ¿qué garantía existe de que algo se verá si no hay espacio para el debate, la reflexión y la acción correctiva? Sí, la calidad cuesta, ¿pero ya estimó usted el costo de la no calidad? No hay dinero ni tiempo, pero ¿cómo se explica que sea posible subvencionar en tiempo y dinero, el derroche, la ineficacia, los reprocesos, la desidia, las pérdidas, los accidentes, el descontrol y la contaminación? Si se hace lo que se puede, ¿por qué, en gran número de casos, no se hace lo que se puede, para prevenir lo que no se debe?

Por otra parte, la mejora de la calidad no es una cuestión descriptiva y abstracta, ni se logra con arengas y sobre exigencias al capital humano, en vano caprichosas. No es posible perder de vista que el 70 o el 80% de los problemas de una organización son el resultado del proceder y de las ideas de la alta dirección, y que es ella la única que  puede controlar las dificultades y las estrategias.  Tampoco es recomendable intentar alcanzar la excelencia a costa de establecer una relación percibida como ganar-perder entre la empresa y el personal. Es preciso apoyar la transición hacia una estructura coherente con las ideas de la calidad que se pretenden lograr y, sobre todo, permitir la aplicación consecuente de esas ideas. No se alcanza la calidad por decreto, ni con una montaña de procedimientos escritos, sin querer modificar el statu quo que ha demostrado su inefectividad o insuficiencia para el momento. ¿De qué sirven las experiencias vividas, si no aprendemos de ellas; y de qué sirven si aprendemos y no podemos aplicar lo que dictan las enseñanzas?

En principio, nadie está en contra de la calidad, y sin embargo, no es fácil alcanzarla y mucho menos mantenerla. La educación por la calidad no se enseña en las escuelas, a veces ni en las carreras universitarias. Por otro lado, resulta un rezago harto común tropezar con organizaciones que pretenden que la calidad sea asunto de un departamento o hasta de una persona, después de haber pasado un curso de 20 horas acerca de las ISO 9000. Este último aspecto ya fue ensayado y trascendido hace décadas, sustituido por las ideas de la calidad total. Es decir, la interrelación y contribución consciente de todos como partes coherentes de un conjunto sostenible y competitivo, sobre el pedestal de la mejora continua y considerando la formación en su sentido más humanista, como clave de la transformación del pensamiento, los sentimientos y la actuación. Vale insistir, que la formación como esencia del cambio supone, para evitar contradicciones y frustración, que tenga oportunidades de ensayarse en la práctica y la cotidianidad empresarial y social.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ineficaz puede ser percibido como una pérdida de tiempo que no aporta ventajas y más bien se trata de una pantalla para dar “confianza” y “complacer” al cliente. Lo anterior, generalmente sucede si se decide la certificación según ISO del SGC, cediendo a exigencias de los clientes que buscan un asidero de confianza en una evidencia mínima y más o menos aceptada. Esto sería jugar a la formalidad sin que la cultura de la calidad corra por la sangre de la empresa. Realmente las ventajas sólo pueden ser disfrutadas por la organización que se tome en serio su sistema y sea consecuente con la característica dinámica intrínseca de la cultura empresarial: ¡El cliente como principio y fin dentro de un proceso de mejora continua!

Muchos autores coinciden en que un SGC bien diseñado y aplicado (lo cual puede incluir también al modelo de las ISO 9000) presenta las siguientes características como resultado: 1-Clientes satisfechos, porque se produce de acuerdo con sus especificaciones; 2-reducción de los costos de explotación, al aumentar la eficiencia debido a la eliminación de los defectos y desajustes; 3-mejora de la competitividad y la rentabilidad al reducirse los costos de la calidad; 4-incremento de la motivación para el trabajo y la moral del capital humano, por trabajar de manera eficaz.

Muchas empresas descubren que una inversión relativamente pequeña en prevención (formación para el puesto de trabajo, mantenimiento de la tecnología, equipos de prueba y calibrado, planificación de los procesos, auditorías) reduce los costos por fallos y los de inspección. La primera tarea será concentrar los esfuerzos en reducir los costos por fallos y desperdicios crónicos. ¿Cuál es el argumento que justifica la tendencia a subvencionar los defectos y, paralelamente, realizar los “ahorros” sobre el salario y los estímulos de los trabajadores?

Hay que llegar más allá del ajuste en los requisitos de una norma; más allá de la exigencia del cliente: no perder la iniciativa. Se precisa la transformación hacia una cultura orientada a la prevención de las no conformidades: La cultura de la calidad. ¿Adolece acaso la cultura de la calidad de fatalismo conceptual?  ¿Será posible reducir la calidad al cumplimiento de las especificaciones de una norma de gestión? Creo, amigo lector, que tanto usted como yo, conocemos la respuesta. Mientras no se logre la inoculación de la calidad en la médula social no habrá salto homogéneo hacia la excelencia. Se trata de hacer y decir consecuentemente  más que de exhortar  y pregonar hermosas ideas que se ahogan en un entramado organizacional y social que urgido de la transformación, en esencia, se queda en lo superficial.

Decida, después de todo, si realmente ISO 9000 es la solución: ¿Parte o todo? ¿Medio o fin? ¿Alternativa o paradigma?

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