BUDGET DE MANTENIMIENTO ¿CÓMO PREVER TÉCNICA Y ECONÓMICAMENTE EL MANTENIMIENTO?

Secuencia para determinación del presupuesto de mantenimiento y su relación con el presupuesto de empresa.

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

¿Cómo satisfacer los objetivos de la organización si no existe una previsión técnica y económica para lograrlos?
La perspectiva en las operaciones empresariales, para un período determinado, viene identificada y prevista en el budget de empresa. De igual modo, como nos enseña el sentido común y la misma lógica gestional, para satisfacer los objetivos de la empresa, cada función dentro de ella debe satisfacer sus propios objetivos particulares. De acuerdo con esto, la función mantenimiento también debe cumplir con objetivos que deberán estar alineados y contribuir a lograr los objetivos de la empresa en un cierto período.Entre los objetivos generales del mantenimiento en cualquier empresa tenemos: 

• Seleccionar las políticas de intervención de mantenimiento que mejor se adapten a las exigencias del contexto operacional (ver también Tipos de Mantenimiento, Cuántos y cuáles son?). 
• Dimensionar los recursos en medios, personal, materiales para ejecutar las políticas de la empresa respetando los vínculos técnicos y económicos. 
• Controlar los resultados técnicos y económicos asociados a las actividades de mantenimiento. 

La previsión técnica y económica del mantenimiento se resume en la elaboración del presupuesto de mantenimiento o budget de mantenimiento, como también se le conoce. Para tal fin, es necesario primero identificar las necesidades de mantenimiento, expresados en volumen de recursos necesarios (personal, materiales, recambios, herramientas, instrumentos…) y posteriormente en costos asociados (vea también Mantenimiento, ¿Inversión? ¿Creador de valor? ¿Generador de utilidades?), como se muestra en la secuencia de pasos del 1 al 5 en la figura.

¿Cómo satisfacer los objetivos de la organización si no existe una previsión técnica y económica para lograrlos?

El budget de mantenimiento debe ser concebido respetando las exigencias de disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y soporte logístico, que puedan asegurar la calidad del servicio de mantenimiento en la empresa. Se trata de un instrumento de gestiónque sirve para organizar mejor la producción. En la elaboración del presupuesto de mantenimiento es necesario considerar los vínculos tanto internos (nivel de utilización del activo, disponibilidad requerida en el tiempo, turnos y horarios, contratos, objetivos declarados…) y externos (legislaciones, directivas aplicables, condiciones de mercado…).

El presupuesto de mantenimiento se realiza para satisfacer en primera instancia los siguientes dos objetivos:

          1. Contribuir al logro de los objetivos de operación de la empresa, considerando los recursos disponibles y los problemas de operación.

          2. Definir el volumen de recursos y los costos necesarios de mantenimientopara satisfacer el objetivo anterior.

Otros objetivos que justifican la creación de un presupuesto de mantenimiento son: 

         1. Planificar las actividades de mantenimiento racionalizando mano de obra, costos y tiempos. 

         2. Identificar y racionalizar la adquisición y empleo de recursos en cantidad, calidad y tiempos de adquisición. 

         3. Identificar las actividades ordinarias, los proyectos de mejora las modificaciones necesarias a considerar para perfeccionar las prestaciones, la confiabilidad o la seguridad de los activos físicos. 

Para poder alcanzar los anteriores objetivos, con la creación de un presupuesto de mantenimiento como herramienta de gestión, se hace necesario desarrollar simultáneamente procedimientos para la evaluación y gestión de costos, identificar que costos son atribuibles al mantenimiento, distinguir los costos por sus componentes (mano de obra, materiales, terceros…).

El budget de mantenimiento define el volumen de actividades de mantenimiento y sus costos asociados en función de las exigencias de sus usuarios (producción, ingeniería, seguridad, calidad, logística…) y de los objetivos preestablecidos por los mismos.

La secuencia esencial para desarrollar un presupuesto de mantenimiento se comenta a continuación:

1. Necesidades de mantenimiento:

Para determinar las necesidades de mantenimiento, en un cierto período, es preciso considerar el plan de producción y de desarrollo empresarial establecido. Tener un conocimiento profundo del proceso productivo y el desempeño de los activos en ese determinado contexto operacional y las exigencias legales y de seguridad que son necesarias para el ejercicio.

La creación del presupuesto comporta que todas aquellas áreas o funciones, que tengan relación con los activos objetos de mantenimiento, identifiquen sus necesidades. Esto puede incluir a la propiedad, los usuarios de la producción, entes reguladores y otras partes interesadas. Cualquier lógica presupuestaria debe partir del reconocimiento de las necesidades.

2. Determinación del volumen de actividades:

La función de planificación definirá el plan de mantenimiento necesario. Dicho plan debe considerar las actividades de mantenimiento para los activos en interacción (línea, proceso, sistema…) y no a los activos aisladamente, como normalmente aparece en los manuales de fabricantes (en aquellos donde aparece).

Para lograr lo anterior se realizan encuentros con los responsables de las áreas que manifiestan necesidades de mantenimiento. El planificador de mantenimiento debe transformar las necesidades identificadas en horas y costo de mano de obra, costo de materiales, instrumentos y medios para la ejecución de las actividades. Dichas actividades pueden estar orientadas a los activos, objeto de mantenimiento, en áreas productivas o de servicios auxiliares o en instalaciones de clientes externos.

Las actividades que se consideran en el budget o presupuesto de mantenimiento pueden tener una base determinada o específica (ejemplo, órdenes de trabajo preventivas predeterminadas y basadas en la condición, mejoras programadas en el período) o una base estadística lo cual exige conocimiento y cautela para no inflar el presupuesto por exceso de prudencia, al exagerar las necesidades identificadas. Estas actividades con base estadística se sustentan en el comportamiento histórico. Por ejemplo, presupuestos anteriores, una estimación de órdenes correctivas, de mantenimiento activo correctivo o eventos probables de enfrentar a solicitud de áreas internas o de terceros.

3. Identificación de los recursos para ejecutar el volumen de actividades:

Una vez que se llega a un consenso con los pasos anteriores, se identifican los materiales, mano de obra, tiempos para poder ejecutar efectivamente el volumen de actividades. Esto permite la correcta coordinación con compras y almacén, así como prever la cantidad de personal operativo directo, las especialidades y tiempos que son necesarios para ejecutar las actividades necesarias.

La dirección de las organizaciones deben siempre considerar que aún la mejor y más completa previsión de actividades necesarias de mantenimiento se manifiesta inservible, si no se asocian los recursos mínimos necesarios para poderlas ejecutar satisfactoriamente. Las actividades necesarias exigen igualmente recursos necesariospara su ejecución.

Estos recursos para la ejecución representan costos. De igual manera, no debe olvidarse, que no ejecutar actividades necesarias también representan costos que pueden ser (y en general lo son) mucho mayores que el costo de ejecutar las actividades necesarias. Y es por eso que se clasifican como necesarias también desde una perspectiva económica.

4. Determinación del costo de los recursos para ejecutar el volumen de actividades:

Una vez identificados los recursos se procede a determinar los costos asociados a los mismos. Uno de los costos principales es el de la mano de obra directa e indirecta y que puede ser interna y/o externa a la empresa. Los costos de gastos generales, trasporte, medios especiales, cuotas de amortización relacionadas con mantenimiento y otros. Los costos de los materiales, la energía, los repuestos, pruebas de laboratorio, ensayos, seguros, servicios externos…

Se utiliza, en modo práctico, la determinación del costo empresarial de la hora trabajada en mantenimiento o costo de la hora estándar. Para ello, es necesario determinar las horas de trabajo que realmente se pueden distribuir en actividades de mantenimiento según las necesidades identificadas en el presupuesto.

Nadie planifica fracasar, pero se fracasa al no planificar (presupuestar) porque se deja el espacio a la gestión improvisada.

De otra parte, se precisa eventualmente establecer el costo del trabajo suministrado por terceros. En este caso, igualmente el costo viene determinado por especialidades y expresados en dinero y horas. En este caso el precio de los servicios de empresas externas incluye de hecho el costo de su mano de obra y la utilidad asociada al servicio. Esto viene reflejado en los contratos que se establezcan al efecto. La empresa que recibe el servicio para su previsión en el budget deberá establecer el costo horario estándar de terceros.

Es preciso determinar los costos por destinación para prever y controlar los costos distribuidos por centros de costo. De este modo es posible visualizar un presupuesto que responde a las necesidades por centro de costo y puede ser controlado, independientemente, por mantenimiento a través de su sistema informativo.

Vea también Mantenimiento, ¿Inversión? ¿Creador de valor? ¿Generador de utilidades?

5. Confronto entre la previsión técnica económica presupuestada y el desempeño técnico económico real:

Para utilizar el presupuesto como instrumento de gestión es necesario su control periódico para analizar y tomar decisiones relacionadas con el desempeño real y la previsión objetivo. Se hace necesario para este control, determinar las horas dedicadas efectivamente, el costo de terceros efectivo, el costo de materiales efectivo, de transporte u otros. Debe quedar bien identificado el tipo de actividad el centro de costo beneficiario, el centro de costo ejecutor, el tipo de trabajo, datos de las máquinas, causas de fallos,etc. Todo lo cual permite respetar los objetivos y necesidades para lo que se creó el presupuesto, realizando los ajustes oportunos durante el ejercicio, así como elaborar un presupuesto siempre más realista para el próximo período de ejercicio.

En este aspecto, el sistema informativo para el mantenimiento manifiesta toda su importancia como soporte para el control de costos y el análisis de las variaciones que se alejan de lo presupuestado. El sistema informativo de mantenimiento debe ser capaz de sintetizar la información útil para poder establecer, controlar y mejorar la previsión técnica-económica del mantenimiento.

Parafraseando la máxima ya dicha en otros artículos, nadie planifica fracasar, pero se fracasa al no planificar (presupuestar) porque se deja el espacio a la gestión improvisada. El hecho de ser incapaz de concebir un presupuesto realista, que tenga en cuenta las necesidades técnicas y económicas de mantenimiento de la organización, obstaculiza de manera sensible las aspiraciones de mejora y competitividad de cualquier empresa.

CONCLUSIONES

• El Budget de Mantenimiento define el volumen de actividades de mantenimiento necesarias para un período y los relativos costos asociados. Es una herramienta de gestión empresarial para alinear la gestión del mantenimiento a las necesidades y objetivos de la empresa. 

• Las actividades necesarias consideran tanto actividades preventivas predeterminadas, preventivas basadas en la condición, estimación razonable de actividades correctivas y actividades de mejora o modificaciones (aunque estas últimas no sean literalmente actividades de mantenimiento). 

• Para la elaboración del presupuesto de mantenimiento, se considera fundamental la participación de las áreas o funciones de la empresa que necesitan de actividades de mantenimiento. Es necesario, además contar con un sistema informativoque manifieste su valor contribuyendo a concebir, actuar, controlar y mejorar el presupuesto de mantenimiento. 

• El Budget de mantenimiento es la síntesis de la planificación de todos los procesos relacionados con el cumplimiento de los objetivos particulares del mantenimiento y la contribución posible de los mismos al cumplimiento de los objetivos empresariales. ▲ 

Luis Felipe Sexto* (Ing. M.Sc.) | @lsexto
Management Consultant. Member of European Technical Committee CEN/TC 319 - Maintenance

Una versión de este artículo fue publicada en la revista Mantenimiento en Latinoamérica 11 - 6 (enero-febrero 2019)

Para referenciar este artículo:

Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. BUDGET DE MANTENIMIENTO ¿CÓMO PREVER TÉCNICA Y ECONÓMICAMENTE EL MANTENIMIENTO?  [en línea]. Abril de 2018. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog master Sostenibilidad, Mantenimiento & Gestión de Activos, <https://se-gestiona.radical-management.com> Portal <https://www.radical-management.com/documentos/articulos>