¿Aspira su grupo de trabajo a convertirse en un equipo humano coordinado y efectivo? Partimos de la premisa que un grupo cualquiera creado, para desarrollar, investigar o implementar una misión determinada, necesita un elemento que cumpla la función de coordinarlo y guiarlo hacia la fase III del desarrollo grupal. Para ello, es preciso hacer transitar a los miembros del grupo lo mas rapidamente posible por las fases I y II. Ya usted seguramente sospechará, con toda razón, que ese faro humano del que estamos hablando, no es otro que el coordinador facilitador o simplemente el facilitador.
Pensemos en las cualidades que debe poseer aquel que sea elegido para intentar llevar a puerto seguro a un grupo o equipo de trabajo. ¿Qué se le ocurre? ¿Cómo seleccionaría usted a un facilitador? ¿Por qué no intenta hacer una lista de diez rasgos que no deben faltar a un presunto capitán de equipos en su organización?
Raramente, la facilitación se favorece con el comportamiento autoritario. Por ello, designar a alguien con una posición jerárquica superior al resto de los miembros del grupo no garantiza la facilitación ni la coordinación de las tareas a realizar. Resulta que el poder del facilitador emana de su autoridad moral y de las habilidades comunicativas y el conocimiento de los miembros del grupo, que le aceptan como tal. Para un coordinador facilitador es más importante la jerarquía que el grupo le reconoce en su rol, que la autoridad asignada por jefes superiores. Aunque, naturalmente, debe gozar de respeto para lograr ser escuchado, a otros niveles, en la misma medida que lo es por el grupo de trabajo.
El facilitador es el encargado de coordinar y aprovechar el potencial de experiencias y conocimientos de los miembros de un grupo o equipo de trabajo. Ello supone una preparación y un modo de actuar que exigen mucho más que conocimiento técnico del tema que trata de desarrollar el grupo. Por ello, cuidado con los pensamientos que tienden a creer que a quien mejor le pega el rol de facilitar es “al que más sabe del tema técnico”, o “al más confiable” (según criterios ajenos a la tarea grupal), o “al más disciplinado”, o “al que siempre dice que sí a todo”, etc. Hay que sopesar la decisión.
Sucede que quien sea facilitador debe tener en su arsenal una serie de recursos intelectuales y emocionales, que le permitan potenciar la capacidad creadora de la personalidad colectiva del grupo y no unicamente el desarollo de un tema en particular. Su elección no debe estar alejada, por principio, de estas exigencias.
Lo peor que le puede suceder a un facilitador es perder la función de facilitar. Otro miembro del grupo puede intentar sustituirlo ya sea en buena lid o apelando a algun tipo de “superioridad” (por ejemplo: alusión a una jefatura, algún nombramiento, reconocimientos, grados militares, edad o experiencia mayor...).
Dentro de la dinámica grupal se manifiestan roles positivos y negativos. Entre los roles negativos que adoptan generalmente algunos miembros del grupo, y que se manifiestan con más fuerza durante las etapas iniciales del desarrollo grupal, se encuentran el obstruccionista, el indiferente y el seguidor pasivo. El facilitador deberá estar muy atento a ellos para poder neutralizarlos y continuar avanzando. De no lograrlo, se compromete el cumplimiento de la tarea y el grupo pierde su finalidad, reflejando un estancamiento visible.
Por su parte, los roles positivos también se manifiestan, pero tienden a prevalecer sobre los negativos, en el momento que el grupo va saliendo de la fase de centrados en los problemas. Entre los roles que favorecen el avance tenemos el vigorizador, el esclarecedor, el conciliador, el orientador, entre otros. El facilitador debe apoyarse y potenciar la aparición de roles positivos durante las sesiones de trabajo. Deberá, en fin, tener muy claro su lugar dentro del grupo. No hay misterio. Tan sólo... ¡facilita facilitador! ▲
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