La estandarización de “La Gestión del Mantenimiento dentro de la Gestión de los Activos Físicos en el proceso de Gestión de Activos de una empresa”

(NORMA ISO 55000: 2014, PAS 55-2008 y DRAFT NORMA EN-16646)

Por Raúl Jiménez D’Aquino                        (Descarga en pdf)

Al entrar en vigencia en enero de 2014 la tan esperada norma de gestión de activos ISO 55000 “Asset Management”, que de manera genérica considera a todos los activos (5) de cualquier de organización: “recursos humanos, financieros, informáticos, intangibles y físicos”, ha permitido de manera temporal conformar un doble marco normalizador junto con las BSI PAS 55-2004/2008 “Asset Management” especificas para los activos físicos fijos (plantas) y activos físicos móviles (flotas), aplicables a todo tipo y tamaño de empresa. Paralelamente durante todo el año 2013 mientras se tramitaba la norma ISO 55000 “AM”, se presento para su aprobación el anteproyecto “Draft Önorm EN 16646 M-M” de la norma europea EN 16646 “Maintenance-Maintenance within physical asset management", la primera norma dedicada en forma exclusiva a la “función mantenimiento” y que tiene la particularidad única de que trabaja en ello de manera directa con la norma ISO 55000 e indirecta con las PAS 55, lo que no debe de extrañar puesto que las tres fueron concebidas sobre el circulo de la calidad total.

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO - INDICADORES DE DESEMPEÑO

Por José Contreras Márquez*

Existen muchos indicadores “famosos” qué son aceptados sin discusión. Aquí se pudiera estar empleando prácticas engañosas y peligrosas. Cualquier conjunto de medidas destacará oportunidades de mejora, pero no necesariamente serán eficientes, demostrarán comportamientos incorrectos o estarán alineados con los objetivos corporativos.

CLICA PARA LEER EL ARTÍCULO COMPLETO

GESTION DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO BASADO EN EVIDENCIAS (GMHBE)

Franklin Lobato Inca - @klinlobato6 - 

klinlobato6@gmail.com

Ingeniero de Mantenimiento Hospitalario

Candidato a Magister 2015, en Ingeniería y Gestión de Mantenimiento

El tema hace un símil con la terminología médica de evidence based medicine (medicina basada en evidencias) que significa la medicina en la que las decisiones corresponden a un uso racional, explícito, juicioso y actualizado de los mejores datos objetivos aplicados al tratamiento de cada paciente.

Por lo mencionado, es lógico pensar que en el Ecuador se aplicarían todas estas metodologías que se emplean en el sistema de salud moderno, siendo que actualmente existe una mejora a nivel de todos los servicios de las unidades de salud, pero no es así, por el momento en el país la Gestión del Mantenimiento Hospitalario no se está basando en evidencias, datos, pruebas o indicios emitidas por la OPS y OMS a favor de mejorar el mantenimiento de los sistemas y equipamiento hospitalario.

Dice una frase ya conocida pero no asimilada por los directivos del Ministerio de Salud Pública: 

PRIMERAS CERTIFICACIONES ISO 55001, Y EL RETIRO DE LA PAS 55, son los anuncios de BSI

British Standards Institution (BSI) anuncia++ que BABCOCK y SCOTTISH WATER son las dos primeras empresas que han sido auditadas de forma independiente por BSI y han logrado la certificación de la nueva norma de requisitos para un Sistemas de Gestión de Activos, ISO 55001: 2014.

Maureen Sumner Smith , Directora General de BSI en Reino Unido, comentó que tanto Babcock como Scottish Water "deben estar orgullosos de su logro ya que han sido los primeros en lograr la certificación ISO 55001. Ahora pueden demostrar que cuentan con un enfoque bien estructurado y fuerte para la gestión de sus activos, proporcionando seguridad a los clientes existentes y la confianza a los futuros «...»".

Los últimos días de la PAS 55

Paralelamente, BSI ya había anunciado que el retiro formal de la PAS 55 (Publicly Available Specification 55) está previsto para el 15 de enero del 2015 (Withdrawal of PAS 55 Asset Management will occur on 15 January 2015). Otras fuentes indican que para el 1 de febrero de 2015.

Nota de actualización++ No obstante esta noticia del BSI, la información  del reporte de la Organización Internacional de Normalización (ISO Survey 2014) evidencia que en el 2014 no se registran certificaciones de ISO 55001 en ninguna empresa. Más información aquí.

Homenaje a Rodolfo Diesel: "Marcho a la cabeza del progreso técnico"

 por Luis Felipe Sexto - @lsexto

De las cualidades de un Diesel se trasluce el genio de su creador. Rodolfo Diesel siempre supo que al hacer girar por primera vez el cigüeñal de aquella mole de hierro, sencillamente se había puesto en la vanguardia del progreso técnico. Rotulaba entonces, para la eternidad, su apellido en la agenda de la historia.

Diesel en 1883. Murió a 55 años
 en extrañas circunstancias

Quince años necesitó Rodolfo Diesel para llegar a construir su primer prototipo. La inspiración le nació en una conferencia impartida por Linde, el creador del frigorífico, en Munich del 1878. En aquella ocasión se desarrolló el tema del ciclo termodinámico del ingeniero francés Sadi Carnot —el cual prometía transformar el 70% de la capacidad calorífica del combustible en trabajo útil. Sin saberlo, la idea constituiría desde aquel momento el programa de su vida.

Un día de julio de 1893, probaría su primer motor experimental —que supuestamente funcionaría con carbón pulverizado— apenas iniciados los ensayos, explota el manómetro y por un hilo Rodolfo conserva la vida. El fracaso lo hace más obstinado en su idea. Sigue trabajando febrilmente en el perfeccionamiento de su equipo. Unos meses después, el 17 de febrero de 1894, todo está listo para un nuevo intento.

Lo realmente importante no es aparentar...¡Es ser!

@ingenero7 - Esp. Ing. Nelson Darío Rojas González

El hecho de colocarnos los calzoncillos sobre los pantalones, no quiere decir  que seamos Superman… ¡Aún nos faltaría entre otras cosas volar y los rayos x que salen de los ojos!

En muchas empresas, es notoria la costumbre de aplicar “herramientas o estrategias de avanzada”, que muchas veces no son las más idóneas para dichas organizaciones en particular.

La estrategia aplicada por cada empresa, debe ser tal que parta de las necesidades de la misma, de cada uno de sus diferentes departamentos, en muchos casos de la asignación presupuestal para el desarrollo de la estrategia y cada uno de sus pasos, y sobre todo debemos preguntar: ¿Es esta la metodología que la empresa requiere para este fin en particular?..¿Qué es lo que necesita la empresa?, ¿Para dónde va la empresa?, ¿Cómo la empresa va a llegar allí?

Una aplicación de las 5S en el proceso de enseñanza-aprendizaje del moldeado y fundición del aluminio

Mtro. Luis Antonio Pereda Jiménez, IBQ. Sandra Melina Rodríguez Valdés, Ing. Socorro Maceda Dolores, MC. Juan Carlos Pacheco, Ing. Eduardo González Amayo.

Clica para la presentación en Prezi

Cuando se realiza el moldeado y la fundición del aluminio, en el proceso tradicional para la enseñanza de la materia de procesos de fabricación en el que se requiere atender el tema de tratamiento térmico y proceso de cambio de forma, se desarrolla la práctica en laboratorio, las cuales consisten en las siguientes: Afino de la arena sílica y preparación, Preparación del modelo, fundición y templado, pulido de pieza; estas se desarrollan en ambientes de enseñanza, sin medidas adecuadas, por tanto incluiremos como herramienta de la implementación la metodología de las cinco eses, de tal forma que relacionaremos la ingeniería de sistemas como complemento para la auditoría y medición de las actividades de proceso enseñanza aprendizaje en un modelo por competencias... clica para ver todo el artículo

EL ENTRENAMIENTO PARADIGMA DEL LÍMITE DE EFICIENCIA

Por Ing. Esp. Miguel Angel Urián Tinoco*

INGENIERO INDUSTRIAL
Especialista en Ingeniería de Producción

miguel.urian@gmail.com





Los sistemas productivos modernos han logrado generar progamas para garantizar las condiciones básicas con las cuales un individuo que llega a desarrollar una actividad puntual en un sitio de trabajo ya sea operativo, administrativo de prestación de servicio o de atención a clientes esté en capacidad de aplicar algunas instrucciones que le son dadas por medio de un manual, ejecución de la actividad, visualización de la ejecución por algún empleado tipo o por algún medio hablado o visual. En algunos casos esto que hace parte de la inducción, al trabajador le es entregado como una norma que no se puede transgredir, de forma similar en que tomariamos a un autómata y le cargariamos un software para que ejecute actividades repetitivas hasta que la organización establezca algún cambio...

EL PROCESO RCM, MÉTODO EFICAZ EN LA PREVENCIÓN DE ACCIDENTES RELEVANTES

Foto: ARIA N° 40953

El objetivo supremo de un proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es mantener las funciones de los sistemas al nivel de rendimiento deseado, dado un determinado contexto operacional. En este caso lo que se denomina contexto operacional constituye una fuente de variación de las condiciones reales de operación que puede llegar a ser altamente variable e imprevisible para los que diseñan y fabrican los sistemas, por tanto la mayor responsabilidad se deja a los que operan y mantienen los activos industriales. El contexto operacional es una variable que puede superar con creces el uso previsto y aún así el RCM tendría el sentido y la misión de garantizar el cumplimiento de las funciones reestructurando el campo de operación de sus activos en una organización y condiciones dadas.

Sostenibilidad en la educación

Clica para disfrutar del artículo completo del Ing. Luis Antonio Pereda

#MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS ¿SU EMPRESA PUEDE ASPIRAR A UN PREMIO #TPM?

@lsexto - Luis Felipe Sexto

Criterios de elegibilidad para aspirar al premio TPM del JIPM

Es conocido, cuan maltrecho queda el concepto de Mantenimiento Productivo Total, cuando se le pretende reducir a sólo uno de sus pilares. La evidencia apunta a desestimular la idea de una implementación robusta y definitiva del TPM, toda vez que, hacerlo seriamente, significa quizás cambiar la estructura organizativa, el modo de gestionar y los estilos de dirección en nuestra empresa. Esto más que un estimulo, representa una franca amenaza a la posición y al orden tradicional de hacer las cosas.

El TPM nació como un modo de entender la empresa en su conjunto y no como una metodología a la que se le puede violentar a que trabaje en un encuadramiento incompatible con sus principios. El TPM no se adapta a nuestra estructura, el TPM requiere e impone un tipo de estructura que si no coincide con la nuestra, y tampoco estamos dispuestos a cambiarla, todavía menos podremos aspirar a los resultados y potencialidades de lo que es capaz.

Por ello, El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) ha desarrollado los premios y los criterios de elegibilidad de los mismos. De ese modo es posible premiar la coherencia y la constancia, y sobre todo, los resultados que se pueden esperar por ser demostrados en la práctica de muchas empresas en casi todos los confines del mundo durante décadas.

La elegibilidad, para aspirar a uno de los premios TPM del JIPM, queda determinada como sigue:

Los #Mantenedores y el Síndrome de los Colombianos en el Aeropuerto...

@ingenero7 - Esp. Ing. Nelson Darío Rojas González 

De antemano aclarar dos cosas:

1.    El título de este artículo hace alusión al ya publicado por Luis Felipe Sexto denominado  ¨La Pas 55 y el síndrome de Peter Pan¨, el cual me llamó la atención por el análisis del tema que evaluó.

2.    ¡Soy un orgulloso Colombiano…!

Para el desarrollo del presente escrito, se hace la relación entre dos situaciones que el autor ha logrado apreciar tanto a nivel personal como profesional , y posteriormente se dan algunas similitudes que el lector puede comparar con vivencias reales de algunas empresas. Veamos:

THE NON-PARETO PRINCIPLE; MEA CULPA

By Joseph M. Juran  

A continuación les presento el artículo original de 1975, donde Juran — el  último de aquella generación de grandes contribuyentes a la teoría y la práctica de la calidad y creador del principio de Pareto—  explica como llegó a establecer el principio desde su trabajo, de la primera mitad del siglo XX, en el campo del Control de Calidad, y el por qué eligió al economista italiano para nombrarlo. Espero que disfruten con esta declaración original en inglés, para así sentir mejor el espíritu de este gran hombre conocido como el ‘arquitecto de la calidad’: El Dr. Joseph M. Juran, rumano nacionalizado americano, quien falleció en febrero de 2008 a los 103 años, fecha en que le dedique el artículo en homenaje "JURAN SE IDO... GOODBYE TEACHER!" ". (LFS)

The "Pareto principle" has by this time become deeply rooted in our industrial literature. It is a shorthand name for the phenomenon that in any population which contributes to a common effect, a relative few of the contributors account for the bulk of the effect.  

NATURALEZA MULTIDIMENSIONAL DE LA REDUCCIÓN DE RIESGOS EN CUBA

Por Martha Thompson con Izaskun Gaviria
Extracto de Un informe de Oxfam América
Superando la tormenta: lecciones de reducción de riesgo en Cuba

El éxito de Cuba en la preservación de vidas humanas mediante una oportuna
evacuación al paso del huracán Michelle en noviembre del 2001 constituye un
modelo de efectiva preparación para casos de desastre impulsado por un
gobierno. Ello resulta aún más impresionante si se tiene en cuenta que Cuba,
aun cuando cuenta con un fuerte... gobierno central, es un país pobre. ¿Cuál
fue el secreto del éxito cubano?
- Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja (FICR) Informe
Mundial sobre Desastres Naturales, 2002, p. 28

[En Cuba] hubo unos 700 000 damnificados a causa del huracán Michelle,
pero sólo hubo cuatro o cinco víctimas fatales y apenas ocho heridos. En el
caso de Isidore, sólo se informó de una muerte... La metodología cubana de
movilización comunitaria se está convirtiendo en la práctica estándar para
todo el Caribe en términos de su programa de formación sustentado en las
comunidades.
- Xavier Castellanos, delegado del área de preparación para casos de
desastre ante la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y
de la Media Luna Roja (FICR) Port-of-Spain, Trinidad, abril del 2003

El modelo cubano de reducción de riesgos es de naturaleza multidimensional, ya que
incluye una vasta gama y una multiplicidad de elementos complementarios. Los
mismos abarcan desde la existencia de legislación dirigida a la mitigación de desastres
hasta el desarrollo de una cultura de la seguridad, pasando por la movilización
comunitaria. Todos esos componentes funcionan de manera sumamente armónica en
la reducción de riesgos. El modelo de reducción de riesgos cubano incorpora todas las
áreas del grupo de reducción de riesgos diseñado por la Federación Internacional de
Sociedades de la Cruz Roja:

1. Desarrollo social y económico
2. Adaptación al cambio climático
3. Mitigación de desastres
4. Preparación para casos de desastre
5. Respuesta ante casos de desastre
6. Recuperación de desastres

#MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS: CRITERIOS PARA LA CLASIFICACIÓN DE FALLOS

La importancia de un fallo queda determinada por su consecuencia evaluada en varias categorías posibles.

Luis Felipe Sexto  - @lsexto

En la tabla se propone una guía para la clasificación de fallos, ajustada por el autor y basada en las normas MIL-STD 1629A y MIL-STD-721C que aunque retiradas han  seguido siendo utilizados algunos de sus contenidos en la práctica. Los distintos modos de fallos pueden ser encasillados según las diferentes descripciones que se muestran.  Considerando siempre que la clasificación según severidad es fundamental porque nos ubica en las consecuencias que traería la ocurrencia del fallo. No es posible obviar que tal clasificación es convencional y puede ser modificada según las necesidades y características de cada organización, sobre todo en lo que se refiere a fallos según su frecuencia.

Fallos según su severidad (categorías)		Fallos según su frecuencia
I-Catastrófico	Fallo que puede causar muerte de personas, daño ambiental severo o pérdida de los activos.	A-Frecuente		Alta probabilidad de ocurrencia  durante el intervalo de operación. Puede definirse la probabilidad para un modo de fallo con una  probabilidad de ocurrencia mayor de 20% durante el tiempo de operación.
II-Crítico	Fallo que puede causar lesiones severas a las personas, daños ambientales o al propio sistema que falla. Impide el cumplimiento de las funciones del activo.	B-Razonablemente probable		Moderada probabilidad de ocurrencia  durante el intervalo de operación. Puede definirse la probabilidad para un  modo de fallo con una  probabilidad de ocurrencia mayor de 10% pero menor de 20% durante el tiempo de operación.
III-Marginal	Fallo que puede causar lesiones menores, daños menores ambientales y al propio sistema, perdidas de disponibilidad.	C-Ocasional		Ocasional probabilidad de ocurrencia  durante el intervalo de operación. Puede definirse la probabilidad para un  modo de fallo con una  probabilidad de ocurrencia mayor de 1% pero menor de 10% durante el tiempo de operación.
IV-Menor	Fallo que no causa lesiones, ni daña al ambiente ni al sistema, pero exigirá mantenimiento no programado o reparación.	D-Remoto		Muy baja probabilidad de ocurrencia  durante el intervalo de operación. Puede definirse la probabilidad para un  modo de fallo con una  probabilidad de ocurrencia mayor de 0,1% pero menor de 1% durante el tiempo de operación.
Fallos según la forma de ocurrencia		E-Improbable		Probabilidad de ocurrencia prácticamente igual a cero. Puede definirse para un  modo de fallo con una  probabilidad de ocurrencia menor de 0,1% durante el tiempo de operación.
Predecible	Fallo cuya ocurrencia es predecible dado unos síntomas indicativos.	Fallos según su relación con otros item
Aleatorio	Fallo cuya ocurrencia sólo es predecible en un sentido probabilístico o estadístico.	Dependiente	Fallo causado por el fallo de otro activo asociado o en interacción.
Intermitente	fallo temporal, tras el cual el activo cumple su función sin haberse realizado ninguna corrección.	Independiente	Fallo que ocurre sin guardar relación con otro activo que pueda influir.

Definamos que fallo, es un evento que genera la incapacidad, de un activo, parte o componente del activo, para desempeñar su función como previamente se había especificado.

(Extraido del artículo "La confiabilidad Integral del Activo")
Más detalles, clica

Las definiciones de #TPM y TPM de Amplia Cobertura

@lsexto

LA SIGUIENTE fue la primera definición “oficial” del TPM publicada en 1971 por el JIPE, antecesor del Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), para desplegar la versión TPM originalmente desarrollada en Nippon Denso.   

El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficiencia global) estableciendo un sistema de mantenimiento productivo de alcance amplio que cubre la vida entera del equipo, involucrando todas las áreas relacionadas con el equipo (planificación, producción, mantenimiento, etc.), con la participación de todos los empleados desde la alta dirección hasta los operarios, para promover el mantenimiento productivo a través de la gestión de la motivación, o actividades de pequeños grupos voluntarios.

Esta es una definición de TPM orientada específicamente a las áreas de producción. Sin embargo, el TPM al ir cubriendo progresivamente otras áreas diferentes a producción y al ser aplicado a una mayor escala en corporaciones, el JIPM vio la necesidad de desarrollar una nueva visión de lo que debería ser el TPM. La siguiente definición fue propuesta en 1989 como “Company-Wide TPM” o TPM de amplia cobertura, ver los criterios del TPM Awards:    

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.        

Radical Management / Historia

¿Cómo fue medido tu país? Corruption Perceptions Index 2012

El Índice de Percepción de la Corrupción 2012

Transparency International es la organización de la sociedad civil que lidera la lucha contra la corrupción. Cuenta con más de 90 capítulos en todo el mundo y una secretaría internacional en Berlín. Tiene como misión elevar la conciencia de los efectos perjudiciales
de la corrupción y trabajar la colaboración con los gobiernos, las empresas y la sociedad civil
para desarrollar e implementar medidas efectivas para combatir la corrupción.

El Índice de Percepción de la Corrupción mide los niveles percibidos de corrupción del sector público en los países de todo el mundo, basado en la opinión de expertos. La puntuación se interpreta como sigue: la escala va desde 0 (muy corrupto) a 100 (muy limpio). Dos tercios de los 176 países clasificados en el resultado del índice de 2012 están por debajo de 50, indicando significativos niveles de percepción de corrupción e indicando que las instituciones públicas de esos países deberían buscar más transparencia.

Noticias / Radical Management

Resultados de la encuesta ¿QUÉ ES GESTIÓN DE ACTIVOS? @Radical_Mgmt

Algo más de 50 votos, entre dirigentes y profesionales del mantenimiento y la confiabilidad, dejan entrever un fenómeno que habíamos notado intercambiando con el personal de las empresas, participando en los forums de linkedIn, y hasta en los comentarios entre colegas. Y es que el significado de la Gestión de Activos no esta aún interiorizado ni mucho menos claro como lo demuestran estos resultados.

En estos momentos,  para un amplio grupo de personas de áreas relativas al mantenimiento y la confiabilidad, gestión de activos, es todo, es nada, es lo mismo, es nueva, ha estado siempre... En fin, parece que pudiera ser cualquier cosa.

La #DISPONIBILIDAD, preguntas y respuestas

Envía tus preguntas o respuestas acerca de la disponibilidad

Por Luis Felipe Sexto

1.    ¿Es correcto incluir en el cálculo de disponibilidad (indisponibilidad) los tiempos de parada planificados?

No sería correcto hacerlo dado que no está indisponible un sistema durante un tiempo que, premeditadamente, se destina a otras labores.  

No obstante, la práctica de muchas empresas considera indisponible un activo durante las paradas planificadas.

2.    ¿Sería aconsejable asumir que el tiempo base (de operación teórico esperado) es el tiempo calendario (365 días * 24 h)?

De hacerse tal cosa no se considerarían dos factores determinantes para el cálculo del tiempo de operación esperado. Es decir, estarían obviando el tiempo que no se programa ningún trabajo y el tiempo de parada planificado. Sin embargo en algún caso el Tiempo Programado puede ser igual al Tiempo Calendario (en ese caso el Tiempo de trabajo NO Programado sería igual a cero).

3.    ¿El tiempo de parada planificado es responsabilidad de mantenimiento?

#MANTENIMIENTO DEL SIGLO XXI: SEGUIREMOS CON LA BALA SIN OLVIDAR LA FLECHA

Por Luis Felipe Sexto 

Muy problamente regresemos con fuerza al concepto de prevención del mantenimiento.

Me interesa mucho el futuro porque en él viviré el resto de mi vida. Es la sentencia lapidaria que leí una vez y con la cual me alineo totalmente. No me considero un visionario ni practico la futurología, pero a solicitud de un buen amigo me aventuraré, si ustedes me lo permiten, a proyectar la mirada de lo que podrá ser la suerte del mantenimiento industrial durante el siglo XXI...