FAMILIA ISO 55000 GESTIÓN DE ACTIVOS. UN ANÁLISIS CRÍTICO

Estructura de los requsitos de ISO 55001 acorde con lo establecido en el anexo SL de la ISO.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

La propuesta de la familia ISO 55000 (compuesta por ISO 55000, ISO 55001, ISO 55002), surgió del trabajo de un nuevo Comité de Proyecto (ISO/PC 251) en la Organización Internacional de Normalización (ISO). Meses posteriores a la publicación, en 2014, de la familia ISO 55000, dicho comité de proyecto se convirtió en un comité técnico (ISO/TC 251) compuesto por 29 países participantes y 13 países observadores. 

Históricamente, los diferentes procesos y áreas en la empresa interpretan y trabajan la gestión de activos desde su perspectiva y normas particulares. Incluso, interpretan el concepto de “activo” de modo diferente. ¿Será posible que con la ISO 55001 se logre armonizar esta situación?

Desde el 2014 se han publicado tres normas de la familia ISO 55000 y no hay aún evidencia pública de un plan de trabajo en el sitio del  ISO/TC 251 que prevea nuevas normas a desarrollar. Solamente la revisión de la ISO 55002 (la segunda edición salió a luz en noviembre de 2018). El ISO/TC 251 demostró una gran habilidad para publicar las tres normas iniciales que hoy conforman la familia ISO 55000, pero no la ha manifestado para crear y llevar adelante un programa de trabajo de nuevas normas. Sin embargo, es evidente la necesidad de desarrollar las normas que puedan ayudar a implementar la gestión de activos en todas las áreas y procesos de la empresa. Tal situación de ausencia de estándares complementarios favorece la ambiguedad y múltiples interpretaciones posibles acerca de cómo desarrollar un sistema de gestión de activos en la organización y lograr la conformidad con ISO 55001. 

Sin embargo, ¿será totalmente cierto que no hay estándares consolidados acerca de lo que hoy se asocia a la gestión de activos? En IEC existe el TC 56 Dependability, que con sus más de 60 normas abarca de manera trasversal muchos de los temas que la gestión de activos de los últimos años intenta asociarse. Sin embargo, la poca conocida pero bien desarrollada etiqueta de 'Dependability Management' ya nos había regalado estándares internacionales (muchos de ellos con décadas de desarrollo) relacionado con LCC, fiabilidad, técnicas de análisis de riesgo, mantenibilidad, soporte logístico, gestión de repuestos, trabajo con softwares, durabilidad, gestión del ciclo de vida, obsolescencia, seguridad y también como relacionar las finanzas de la empresa con las funciones técnicas y hasta una guía de como aplicar un sistema de gestión de activos siguendo la ISO 55001 (IEC TS 62775:2016), entre muchas otras 'viejas sorpresas'. Consultar el catálogo de normas intwernacionales acerca de Dependability Management. 

La norma internacional ISO 55001, certificable, se enmarca en la nueva proyección de la ISO con la puesta en vigor del denominado Anexo SL, tal como se describe en la figura . El objetivo de la aplicación del Anexo SL es la alineación de todas las normas de sistemas de gestión en la medida en que contengan títulos cláusulas, secuencia de cláusulas, definiciones y la mayor cantidad de texto idéntico como sea posible. La misma estructura de la figura, se evidencia en el resto de las normas de sistemas de gestión de la ISO.

El nuevo texto para normas de sistemas de gestión reconoce el uso del amplio concepto de riesgo y la necesidad de entender el riesgo en el contexto del sistema de gestión. También insiste en ver la acción correctiva como un concepto más amplio que simplemente la prevención de un incidente vuelva a ocurrir. ISO 55001 se orienta por ello positivamente en esa dirección. ISO 55001: 2014, Es la única norma internacional con requisitos certificables relacionados con la Gestión deActivos empresariales. Aunque de los reportes de la ISO del 2014, 2015, 2016, 2017 (ISO Survey) no se reconoce (no se incluye) a ninguna empresa certificada con reconocimiento internacional todavía.

GESTIÓN DE ACTIVOS INTANGIBLES: RESULTADOS ECONÓMICOS Y SITUACIÓN FINANCIERA

Mapa conceptual: Resultados económicos y situación financiera. ©Autor, Sexto 2007 [cortesía Radical Management].

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En muchas ocasiones no se advierte limpiamente por qué si la organización tiene un aparente buen nivel de producción y ventas, su situación con las deudas y con las inversiones se torna compleja.

En esta contradicción se manifiesta la clara diferencia entre resultados económicos y situación financiera de la empresa, lo cual determina algunas decisiones por parte de la alta dirección que no siempre es posible comprender claramente en los niveles intermedios y de base dentro de la organización. De otra parte, estás decisiones del primer nivel pueden no ser las más adecuadas ni creativas (como puede ser el caso de los despidos masivos por problemas financieros y/o económicos, o la política de No mantenimiento, reducciones o eliminación de presupuestos, centralización incluso en lo no aconsejable, etc).

El mapa conceptual representado en la figura (Resultados económicos y situación financiera), es un intento para explicar estas características de los resultados de la gestión empresarial, que tienden a la complejidad y la lógica de las interacciones, alejándose de las representaciones funcionales jerarquizadas y estáticas. 

EL FALSO SENTIDO DEL AHORRO. UN CASO DE ESTUDIO

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Entre los objetivos cumbres de cualquier empresa se destacan los que garantizan la calidad y los relacionados con la disminución del costo de mantenimiento y el incremento en la disponibilidad de las máquinas críticas. Sin embargo, el hecho de emplear menos elementos que los necesarios, bajo la guía de un falso concepto del ahorro, puede llevar a resultados totalmente opuestos. Tal es el caso, por ejemplo, de una transmisión por correas y poleas que acciona a un ventilador de 75kW@1765r.p.m. en un Molino de Trigo.  Veamos.

ISO SURVEY 2015: INCLUYE AL ESTÁNDAR ISO 20000-1, ISO 55001 CONTINUA SIN EMERGER

Resumen del ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2015 y comparación con 2014 y 2013 [cortesía Radical Management].

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En septiembre 2016, la Organización Internacional de Normalización (ISO), acaba de publicar su reporte anual denominado ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2015,  acerca de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el número y la distribución de certificados emitidos en el mundo relacionados con  las normas de sistemas de gestión internacionales, ahora se muestran los resultados del año 2015. 

Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los estándares internacionales considerados, como se aprecia en la figura 1:

La novedad del año es la inclusión de una novena norma en el ISO Survey 2015, se trata del estándar ISO 20000-1 Information technology – Service management – Part 1 Service management system requirements, con 2778 certificados reconocidos en empresas a escala mundial.

Por segundo año consecutivo queda excluida de certificados y mención la ISO 55001: 2014 de Requisitos del Sistema Gestión de Activos, un estándar internacional certificable.

RCM Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Foto: Andrey Pavlov.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

EL PROBLEMA DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO es que no es posible aplicarlas paralelamente a la concepción y cultura que tiene la empresa. Si desde el mantenimiento se exige la interacción con otras áreas de la organización y, a su vez, la empresa trabaja según una cultura mecanicista, entonces no será posible avanzar, debido a la manifiesta incompatibilidad en la forma de entender los procesos de la organización.

El  Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM según su sigla en inglés) es una tecnología orientada a la determinación de los requerimientos de mantenimiento de los activos físicos. Y me atrevo a llamarlo tecnología porque es un cuerpo de conocimiento, que ordenado y aplicado como corresponde, permite crear más conocimiento y modificar favorablemente parte del contexto empresarial. En demasiadas ocasiones su aplicación es superficial y de consecuencia sus resultados irrelevantes. Esto no es lo que merecen ni las empresas, ni el RCM, cuando se generan esperanzas de evolución alrededor de su aplicación. 

SIX SIGMA Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS CRÍTICOS: APLICANDO LA ESCALA SIGMA

Modelo DMAIC de Six Sigma aplicado al Mantenimiento de Activos Críticos. Fuente: Radical Management.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

ACTUALMENTE existe una variedad amplísima de procedimientos y metodologías para la mejora de la calidad en las actividades, procesos y sistemas que tienen presencia en cualquier organización. Aunque existen diferencias entre las distintas filosofías para gestionar no difieren esencialmente, al menos en cuanto los principios generales que sirven de guía. Particularmente interesante resulta la propuesta que responde al nombre de Six Sigma, por su grado de estructuración y eficacia potencial.

Se puede aplicar Six Sigma a muchas actividades y procesos dentro de la empresa, sobre todo a los que clasifican como críticos. Por ello, no resulta descabellado enfocar Six Sigma hacia el mantenimiento, y en especial, el mantenimiento a sistemas y activos identificados como críticos. Para ello se toma como argumento la aportación de esta función a la eficiencia, eficacia y efectividad del sistema productivo.

Y entonces, ¿qué propone Six Sigma? Puede definirse como un método organizado y sistemático para la mejora de procesos estratégicos y el desarrollo de nuevos productos basado en métodos estadísticos para reducir drásticamente el porcentaje de defectos hasta el definido por el cliente y el estado del arte afín. Es, en síntesis, un método basado en hechos, para llevar la calidad hasta niveles próximos a la perfección (alrededor de 3,4 defectos por millón de oportunidades de producirse). Hablamos especialmente de calidad desde el mantenimiento, es decir, aportada por éste, y calidad del propio proceso de mantenimiento. Normalmente, se continúa olvidando a esta función como poseedora de amplias oportunidades de mejora para la organización.

FRANKLIN LOBATO INCA, NOS DEJA EL AMIGO Y UNA PROMESA DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO EN AMÉRICA LATINA

Franklin Lobato Inca durante su presentación del Modelo de Gestión de Mantenimiento Hospitalario en opción al título de Master en Gestión del Mantenimiento. Foto, archivo del autor., 2015 

11 de Julio de 2016. Riobamba. Ecuador- De manera abrupta ha llegado la noticia del fallecimiento de Franklin Lobato Inca, brillante ingeniero ecuatoriano que pese a su relativa juventud había ya dado pruebas de su calibre como pensador y gestor del mantenimiento en diversos contextos, particularmente en aquel del mantenimiento hospitalario, de cual poseía un conocimiento y claridad envidiable, que puso en práctica con resultados concretos. 

Su prematura desaparición física, estremece a quienes lo conocimos de cerca, con su personalidad noble y un interés apasionado por los estudios y contribuir a su país. Franklin, fue uno de mis mejores alumnos de maestría y personalmente aprendí de él muchos detalles del mantenimiento hospitalario que eran su razón de ser día a día en el hospital de Baños. 

El libro donde se presenta un modelo de gestión de mantenimiento hospitalario, dónde Franklin es el autor principal, queda como su herencia técnica más importante para la teoría y práctica de la gestión de mantenimiento hospitalaria tanto dentro como fuera de su país natal, Ecuador. 

Hasta siempre querido amigo. Algunos te vamos a extrañar eternamente. 

Luis Felipe Sexto - @lsexto

LAS EMPRESAS CERTIFICADAS EN EL MUNDO CON NORMAS DE GESTIÓN DE LA ISO

Resumen del ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014 y comparación con el 2013 [cortesía Radical Management]

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En septiembre 2015, la Organización Internacional de Normalización (ISO), publicó el ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014,  acerca de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el número y la distribución de certificados emitidos en el mundo relacionados con  las normas de sistemas de gestión internacionales, ahora se evidencian los resultados del año 2014. 

Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los estándares internacionales considerados, como se aprecia en la figura 1:

En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, del año (2014), la inclusión de la norma ISO 22301 para la Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido un "tímido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y se considera que pueda mantener un buen potencial para el futuro. Es preciso indicar que la ISO 22301 esta presente en la bibliografía de ISO 55001.

GESTIÓN DE ACTIVOS Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO —FAMILIA ISO 55000 y EN 16646*

Algunos estándares que soportan al mantenimiento durante las fases del Ciclo de vida del activo según EN 16646 [fuente: Radical Management]

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Uno de estos aspectos vitales que frena la implementación y la interpretación de ISO 55001 para el personal de mantenimiento, es la omisión de la referencia a la gestión del mantenimiento y la confiabilidad. ¿Pero realmente ISO 55001 está orientada a requisitos de mantenimiento? ¿Es ISO 55001 una norma pensada para ser desarrollada y liderada por el personal de mantenimiento? 

La propia ISO 55001 se encarga de aclarar que "Esta Norma Internacional especifica los requisitos de un sistema de gestión de activos dentro del contexto de una organización."  y, más adelante en una nota, declara que  "no especifica requisitos financieros, contables o técnicos para gestionar tipos de activos específicos."

Hay quienes asocian los requisitos de la ISO 55001 como una aportación o creación de valor para la empresa desde el mantenimiento, pero el mantenimiento no se considera explicítamente en la norma a pesar que hay varias referencias en al tema en la bibliografía de la norma. 

Además, en la claúsula 1 se específica que la ISO 55001 “puede aplicarse a todo tipo de activo”, y rapidamente se hace una observación que enmienda en la nota 1 aclarando que la norma “esta destinada a utilizarse en particular para la gestión de activos físicos, y también puede aplicarse a otros tipos de activos”.

Conviene aclarar de paso, que en ningún caso se puede afirmar que el sistema de gestión de activos se limita a los procesos de mantenimiento. De igual modo, hay que decir que el resto de las funciones empresariales deberán definir también su rol tan claramente como lo esta haciendo ahora el mantenimiento con la norma europea EN 16646, ya que la gestión de activos empresariales no se soporta unicamente, ni mucho menos, desde el mantenimiento.

Recordemos que la familia de normas ISO 55000 esta concebida para toda la empresa, como sistema, y no para una parte de la empresa.  En ese sentido, la norma europea EN 16646, descrita sintéticamente a continuación, concurre en la faena de buscar aterrizar la gestión de activos físicos, específicamente, como marco para las actividades y procesos de mantenimiento, para las diferentes fases del ciclo de vida de los activos.

LA NORMA EUROPEA EN 16646: 2014

MI DEUDA CON BARREIROS, EL REY MIDAS ESPAÑOL

Eduardo Barreiros: de chofer a mecánico; de mecánico a innovador; de innovador a empresario.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Mi vida habría tomado otros derroteros si no fuera porque, el mismo día que presenté mi tesis de Diseño Mecánico ante un tribunal académico, murió Eduardo Barreiros.

Fue una sensación de pérdida que opacó la alegría de aquel, mi primer triunfo en busca del camino. Sí, me había graduado, pero al mismo tiempo se alejaba, como un mal educado, aquel gran hombre que en silencio prometía ser la persona que orientaría mi vida profesional. 

Por alguna razón el recuerdo de Barreiros me ha acompañado en los últimos días. Quizás ha llegado el momento en que puedo valorar su actuación y ejemplo a casi 30 años de su desaparición física en la Habana, 1992. Poco tiempo pude disfrutar y aprovechar el privilegio de aprender a su lado, cosa que algunos en Cuba no valoraron justamente. Sin embargo, es quizás esto lo más paradógico de mi relación con Barreiros. Lo efímero del contacto y las marcas profundas en mi pensamiento y actuación derivadas de aquellos escasos pero inolvidables encuentros. 

Transformaba en oro lo que tocaba, así decían en Estados Unidos, y le llamaban el Rey Midas español, pero me atrevo a asegurar que en este caso la palabra oro no se refería sólo al dinero. Eso sería simplificar hasta la deformación su personalidad. Barreiros era, ante todo, un hombre de ley. Creía en la palabra empeñada y con una ética que lo llevaba a “hacer siempre honor a los compromisos”, como en el 63 cuando “llegamos a soportar en cartera la cifra de 600 millones de pesetas por carecer de clasificaciones bancarias [...] esta situación nos colocó en un verdadero apuro, pese a todo, no dejamos de cumplir un sólo compromiso”. Sabía respetarse como persona y como empresa. Ser muy tenaz, tener vocación y fe... Exactamente así, como lo demostró su vida y su obra. Un aspecto notable de su persona era que el método de su actuación era el reflejo de su conducta y quienes lo conocieron así lo confirman. Barrerios Diésel se convirtió en fenómeno de la industria automotriz española.

TRES CREÍDAS FALSEDADES (acerca del mantenimiento, los fallos y el MTBF)

Típicas desviaciones relacionadas con los conceptos de mantenimiento, fallo y MTBF.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Una mentira repetida mil veces se convierte en verdad. Verdad artificial que pasamos a legitimizar sin mucha crítica. El mantenimiento no se escapa de esta debilidad humana y somos víctimas de aquellos entramados conceptuales torcidos y que algunos consideran parte de su patrimonio del “saber”. 

En concreto, quisiera compartir la insostenibilidad de tres creencias arraigadas.

Primeramente, todavía si usted pregunta a un grupo de personas, no importa si estudiantes o ya experimentados profesionales de la industria, ¿qué es mantenimiento?, la respuesta en la mayoría de la veces se inclina hacia “el conjunto de actividades que permiten que los equipos e instalaciones se mantengan funcionando para garantizar la producción”. También se agrega con frecuencia “al más bajo costo posible” y con mucha menos frecuencia se precisa “considerando los atributos de seguridad y salud y el respeto a las exigencias ambientales”. 

Aparentemente, es posible estar de acuerdo con la idea si no fuera porque desde hace ya aproximadamente medio siglo que se descubrió y declaró que mantenimiento no debía mantener equipos ni sistemas, sino funciones, que evidentemente necesitan de uno o varios medios físicos para ser satisfechas al nivel de expectativa que se requiera.

SEIICHI NAKAJIMA, UN LEGADO DE CONSTANCIA Y RESULTADOS (1919 - 11 de abril, 2015)

Con toda probabilidad la última aparición pública de Nakajima fue durante la entrega de los premios TPM  en marzo 2015, días antes de su fallecimiento.

Por Luis Felipe Sexto

Una mención obligada se impone para recordar la trayectoria y aportes del Ing. Seiichi Nakajima,  fallecido a los 96 años el 11 de abril de 2015. Nakajima,  ingeniero y consultor, a la par de grandes personalidades conocidas como Deming, Ishikawa, Juran, no ha tenido, sin embargo, la difusión y el reconocimiento en igual proporción que estos últimos.

La vida de Nakajima significó el legado y un cambio que modificó fronteras empresariales con el aporte de un enfoque para la mejora del sistema productivo que cambió los paradigmas industriales, primero en Japón y un poco más tarde en el resto del mundo. En Japón “mantenimiento” significa “Asset Management”, porque el mantenimiento se ve como parte integral de un todo, que debe actuar coherentemente. Y el Mantenimiento Productivo Total (TPM), con Nakajima como líder, es esa expresión de la gestión de activos para mejorar la competetividad que es una realidad estructurada y en evolución desde hace ya casi 50 años.

Seiichi Nakajima se graduó como ingeniero mecánico en 1939 en el colegio técnico Kanasawa. Diez años más tarde, en 1949, ingresó en la Japan Management Association (JMA) donde trabajó como consultor de dirección para cientos de empresas.

En 1951 introdujo el Mantenimiento Productivo (PM) en Japón y continuó por más de 60 años desarrollando el tema, que a partir del 1971 se transformó en el enfoque y la práctica del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en Nippondenso, un proveedor mayor de Toyota. El TPM nace como una evolución de la gestión de Calidad Total (TQM), este último resultado directo de  la influencia de Deming en Japón, con las prácticas de Mantenimiento Productivo (PM).

Han abrazado la sombra del Mantenimiento Productivo Total (TPM) empresas de la talla de  AT&T, Dupont, Exxon, Kodak, Ford, HarleyDavidson, Volvo, Renault, Alcoa, Timken, Bosch, Volkswagen y tantas, tantas otras. Sin contar que es práctica común en las empresas japonesas. No solamente el TPM ha tenido gran impacto favorable en la industria automovilística internacional, sino también en cementeras, petroquímicas, semiconductores, alimentación, papel, cerámica y en general todas las industrias de proceso.

FALSAS CERTIFICACIONES DE PERSONAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN. PUBLICIDAD ENGAÑOSA – #NoTeDejesEngañar

Atención: Son crecientes los mensajes engañosos y la competencia desleal en español acerca de supuestas certificaciones de personas y sistemas de gestión internacionales por parte de unas pocas empresas.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En relación a la pregunta de si deben estar acreditadas, por algún cuerpo competente de acreditación, las empresas que ofrecen "certificar expertos, auditores y sistemas de gestión" con validez internacional, la respuesta es sí... En caso de inducir a creer que dichas "certificaciones" tendrán valencia y reconocimiento nacional y/o internacional.

Algunos colegas han manifestado la inquietud relacionada con el hecho que para lograr una acreditación competente se necesita tiempo y sobre todo disponer de registros de certificaciones hechas antes de lograr efectivamente la acreditación. Esto es cierto y válido para las empresas orientadas a lograr que sus certificaciones estén acreditadas. Sin embargo, el presente artículo esta escrito a propósito de quienes no están, ni tienen intención, de llevar adelante un proceso de acreditación competente para certificar personas o sistemas de gestión y promueven simples certificaciones de empresa haciendo creer engañosamente a los potenciales interesados que tienen un reconocimiento nacional o internacional que en realidad no existe. 

Una vez realizada la precedente aclaración, es preciso comentar acerca de las certificaciones, porque aquí hay mezcla de “certificación de personas” (expertos en, líderes en, auditores en) y de “certificación de sistemas de gestión internacionales” (por ejemplo: ISO 55001, ISO 9001, ISO 50001, ISO 27001...). Ambos casos requieren de acreditaciones válidas (otorgadas por órganos competentes de acreditación) de conformidad con distintas normas internacionales para poder certificar a personas o a sistemas de gestión.

Cuando se trata de sistemas de gestión internacionales, solamente vienen reconocidas las empresas certificadoras acreditadas por organismo de acreditación reconocido según la norma ISO/IEC 17021: 2015, más sus partes de la 2 a la 7 según el sistema de gestión que entienda certificar. En el caso de ISO 55001: 2014 quien certifique debe estar acreditado según los requerimientos de ISO/IEC 17021 partes 1 y 5. 

Las únicas certificaciones de personas (auditores, expertos en ...) y de sistemas de gestión (ISO55001, ISO50001, ISO9001...) reconocidas internacionalmente son las certificaciones otorgadas por las empresas de certificación que han sido acreditadas por los miembros del Foro Internacional de Acreditación (IAF).

#CONFIABILIDAD AÉREA: ¿CUÁLES AEREOLÍNEAS SON MÁS SEGURAS?

Tasa de accidentes aéreos. 60 aerolíneas. Datos 1951-2004 -Radical-Management

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

¡Más rápido, más alto, más lejos y más seguros! Es el paradigma de las líneas aéreas en el mundo. Sin embargo por diversas razones de tipo técnicas, gerenciales, económicas o por ciscunstancias particulares el desempeño en seguridad de vuelo varía de una aereolínea a otra. Así por zonas geográficas tenemos que  las tasas de fallos catastróficos más alta pertenecen en Norteamérica (USA y Canada) a ValuJet/AirTran con 5,88. En el área del Caribe y Sudamérica, Cubana de Aviación  y Aeroperú ostentan los mayores indicadores negativos con 24 y 16,7 respectivamente. En el viejo continente el peor valor lo muestra Turkish Airlines (THY) con 7,30. En Africa y medio oriente se encuentran Royal Jordanian y EgyptAir con tasas de 8,82 y 8,0 por su orden. En Australia y Asia se encuentran con menores desempeños China Airlines y Air India con sendas tasas de accidentes de 10,2 y 6,82. 

¿Pero en esencia que significan estos números? ...

LO MEJOR DEL 2015 - #RADICALMANAGEMENT

Diciembre 2015.
UNA DESALINEADA ALINEACIÓN

EL 'NAKAJIMA PRIZE' A LA ESPERA DE UN ELEGIDO DESDE 2009

MAGEC, la versión italiana del FMECA que no es un FMECA

Noviembre 2015.

ISO 55000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA? ‎Publicado en la revista digital "Mantenimiento en Latinoamérica" Volumen 7, No. 6, pp 6-12, Noviembre-Diciembre 2015. ISSN 2357 6340‎

TPM Y TEROTECNOLOGÍA: DOS ENFOQUES DE GESTIÓN DE ACTIVOS, 10 PUNTOS COINCIDENTES

Octubre 2015.
ISO SURVEY 2014. NOTICIA CHOCANTE: ISO55001 SIN RESULTADOS NI MENCIÓN

Análisis de la norma EN 16646 Mantenimiento y Gestión de Activos ‎Publicado en la Revista Predictiva21. Año2, No.12, pp66-72. Octubre 2015.

Septiembre 2015.
HAZOP -¿AMENAZAS Y PROBLEMAS DE OPERATIVIDAD?

Julio 2015.
ADVANCES IN VIBRATION CONTROL AND DIAGNOSTICS

Abril 2015.
FALLECIÓ SEIICHI NAKAJIMA, PADRE DEL TPM. El mundo industrial de luto

OREDA PROJECT – Reliability Database - NUEVA EDICIÓN 2015

MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS: PREGUNTAS Y RESPUESTAS FRECUENTES (faq)

Grupo LinkedIN - Sostenibilidad, Mantenimiento & Gestión de Activos

Marzo 2015.
ACREDITACIÓN Y CERTICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTERNACIONALES

LAS NORMAS INTERNACIONALES Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

AUDITORÍAS INTERNAS ISO 14001 SEGÚN LA ISO 19011

COMPARACIÓN ISO 55000 vs PAS 55 (PAS retirada). LA NORMA EN 16646 Y LA PIRÁMIDE DE CONSENSO NORMATIVO

Febrero 2015.
ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE SISTEMAS COMPLEJOS: ESTACIÓN DE BOMBEO Y MEDICIÓN DE CRUDO

UNA DESALINEADA ALINEACIÓN

Figura que muestra como un fabricante alemán recomienda el "perfecto alineamiento"

Por Luis Felipe Sexto

Cuando se trata de buscar una guía que oriente acerca de cómo mantener una máquina, normalmente se acude, en primera instancia, a las especificaciones del fabricante. En muchos casos se considera “sagrado” su criterio y, ciertamente, siempre hemos de tenerlo en cuenta. Sin embargo, la visión crítica nunca debe abandonar al mantenedor que, a fin de cuentas, es el profesional especializado en la explotación de máquinas.

Existe multitud de ejemplos donde el Manual de explotación, suministrado por el fabricante, presenta zonas oscuras, vacíos, insuficiencias, ambigüedades y hasta se presenta como enemigo de las buenas prácticas para asegurar el funcionamiento correcto y la durabilidad del equipo.

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Un ejemplo de tales criterios desacertados se ofrece, con gran pompa y colores, en las guarderas, que protegen los acoplamientos entre motores (AEG) y bombas (ITUR) (en una batería de 16 motobombas que prestan servicio en un determinado centro turístico). En cada protector una recomendación reza textualmente:

EL 'NAKAJIMA PRIZE' A LA ESPERA DE UN ELEGIDO DESDE 2009

Seiichi Nakajima, padre del TPM. Fundador de JIPM Solutions

El Premio Nakajima (Nakajima Prize) fue creado hace 10 años para conmemorar la fundación de JIPM Solutions (ahora “TPM Company” de JMA Consultants Inc.). El premio honra a aquellas personalidades que han contribuido con resultados concretos al desarrollo de la industria, aplicando los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM), tanto dentro como fuera de Japón. 

El "Nakajima Prize" fue un reconocimiento en vida a quien dedicó más de 50 años en el desarrollo del TPM; Seiichi Nakajima. A propósito del fallecimiento del Maestro Nakajima en abril de 2015. 

En particular, es preciso resaltar el mérito ostentado por los ganadores de este premio en el período que va desde el 2005 al 2008. Sin embargo, a partir del 2009 el premio se quedó sin beneficiarios. ¿Qué sucedió a partir de entonces? 

En ese año, el Comité de Selección del Premio Nakajima (Selection Committee for the Nakajima Prize), luego de una intensa e infructifera búsqueda en empresas de todos los continentes y del mismísimo Japón, publicó un comunicado honesto y tajante como el corte de un samurai: 

"El comité ha determinado que no existen beneficiarios elegibles. 

La decisión del comité se basó en la crisis financiera mundial y en el hecho de que en lugar de hacer contribuciones a la industria en general, todo el mundo ha estado ocupado centrándose en la supervivencia de su propia empresa. 

Esperamos que la selección de un receptor apropiado en años futuros. 

Gracias por su comprensión."

Sin embargo, hasta el momento no se han otorgado más premios. A diferencia del TPM Awards, el Nakajima Prize premia dedicación, compromiso y resultados, premia el líderazgo comprometido y con resultados para la empresa partiendo de las ideas del TPM. 

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A continuación los merecedores del "Nakajima Prize" elegidos por el Comité de Selección:

MAGEC, la versión italiana del FMECA que no es un FMECA

MAGEC, Concept Map. LFS 2008.

Por Luis Felipe Sexto

Normalmente es conocido que el Análisis de Modos de Fallos y Efectos (en inglés Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) es uno de los instrumentos más importantes en los estudios de confiabilidad. Se utiliza principalmente en las fases iniciales del diseño de un sistema, sin limitarse a ella ya que es sumamente útil aprovecharlo también durante la fase operativa, con el objetivo de identificar los diferentes modos de fallos posibles y poder actuar efectivamente sobre los efectos indeseados. Si al análisis FMEA se le agrega un modo para determinar prioridades, siguiendo ciertos criterios, nace la lista de elementos o modos de fallos criticos y con esto lo que se conoce como FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis).

Hata aquí, seguramente que no hay nada novedoso y es lo que más o menos conocemos convencionalmente. Sin embargo, creo merece la pena comentar la existencia de una versión desarrollada en Italia que dicen se trata de un FMECA, y en efecto se conoce como MAGEC, que en esa lengua significa Modi e Analisi dei Guasti, degli Effetti e delle loro Criticità, es decir FMECA en italiano… pero las apariencias, apariencias son, parece pero no es un FMECA.

¿QUIENES HAN LOGRADO #ACREDITACIÓN PARA #AUDITAR Y #CERTIFICAR #ISO55001? #GestiónDeActivos

Hasta finales de 2015 el Órgano de Acreditación Competente que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación del Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido para que estas auditen y certifiquen a otras empresas de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014.

Las seis empresas acreditadas, hasta finales de 2015, para auditar y certificar a otras empresas en los requisitos de ISO 55001 son: 

1. AFNOR UK Ltd  

2. BSI Assurance UK Ltd  

3. DNV Certification Ltd  

4. Intertek Certification Ltd  

5. Lloyd's Register Quality Assurance Ltd  

6. SGS UK Ltd 

Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por Órgano de Acreditación Competente para certificar según los requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del tema, pero el número de empresas certificadas hasta ahora es extremadamente bajo y simbólico, en comparación con los resultados iniciales logrados por el resto de los estandares de gestión certificables de la ISO. Será posible conocer con certeza el número de certificados válidos, durante el 2015, en el próximo Survey ISO 2015 que se publicará en el último trimestre del 2016.

LEA TAMBIÉN: ACREDITACIÓN Y CERTICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTERNACIONALES

No obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa fueron "certificadas" en año 2014, la realidad es que oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa certificada en algún país durante el primer año de existencia de la ISO 55001: 2014. De consecuencia, se trata probablemente de un intento que busca impacto mediático haciendo pasar intenciones por hechos. 

LEA TAMBIÉN: ISO SURVEY 2014. NOTICIA CHOCANTE: #ISO55001 SIN RESULTADOS NI MENCIÓN 

Extraído del artículo de @lsexto

Electronic Document: Sexto Luis Felipe. “ISO 55000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA?”. [online]. Noviembre 2015. [consultato il xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: Radical Management —Risk, Maintenance & Asset Management Portal 

También publicado online en la revista digital Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 7, No. 6 , pp 6-12, Noviembre-Diciembre 2015 . ISSN2357 6340 

--------------- Radical Management / Noticias fin del 2015

#TPM Y #TEROTECNOLOGÍA: DOS ENFOQUES DE GESTIÓN DE ACTIVOS, 10 PUNTOS COINCIDENTES

Nube de palabras del artículo "TPM y TERORECNOLOGÍA: dos enfoques de Gestión de Activos, 10 puntos coincidentes"

Analizando las contribuciones históricas tanto del #TPM, Mantenimiento Productivo Total, como de la #Terotecnología (ambos en progreso desde la década de los 60 y 70 del pasado siglo), podemos comprender que ambas propuestas, aunque de origenes diversos (Japón y Reino Unido), promovían y aportaban, desde el principio, ciertos enfoques comunes que para muchos representan hoy una novedad. 

Para otros, entre los que me encuentro, se trata de una continuidad en la relación dialéctiva empresa/productividad/competitividad. Un planteamiento de ideas presentes y poco sistemátizadas en nuestra cultura empresarial. Ideas y prácticas que tratan de abrirse paso desde hace más de 40 años y son una realidad en algunas empresas de todos los continentes. Aunque lamentablemente no es posible hablar de mayoría. 

Podemos afirmar acerca de la existencia de al menos 10 puntos comunes entre el TPM y la Terotecnología, a saber ambos enfoques desde sus inicios en los años setenta:

1. Analizaban las diferentes fases del ciclo de vida (la Terotecnología se enfocó,se enfoca, en lograr valor de los activos, TPM en la eliminación de todas las pérdidas de la empresa. De ese modo hacía crecer el valor y disminuía el costo del ciclo d vida).
2. Determinaron y propusieron la optimización del Costo del Ciclo de Vida del activo (LCC).
3. Aportaron  indicadores generales y específicos en las gestión de los activos (por ejemplo el OEE sigue presentándose como un indicador de gestión de activos dentro de un sistema productivo).
4. Reconocieron  la importancia e impacto del mantenimiento en el ciclo de vida de los activos (por ello el TPM estableció metodológicamente su pilar "Gestión temprana", para trabajar en las fases de diseño del ciclo de vida y mejorar la gestión en el resto de las fases, por su parte la Terotecnología se proponía en modo explícito contribuir a la mejora del costo del ciclo de vida de los activos).
5. Valorararon  la importancia de la seguridad, la salud y el ambiente dentro de la lógica del sistema productivo (TPM propuso un pilar para ello)
6. Planteaban la necesidad de integración entre diferentes funciones de la empresa (TPM estableció la relación esencial entre producción y mantenimiento y entre el resto de las áreas administrativas y mantenimiento en dos de sus pilares).
7. Trabajaban con conceptos como: confiabilidad, durabilidad, costos, mantenibilidad, mantenimiento, consecuencias de fallas y su impacto en diferentes fases del ciclo de vida de los activos... entre otros conceptos que por alguna razón parecen que son de hoy, y sin embargo ya estan planteados desde hace varias décadas).
8. Plantearon desde el principio la necesidad del enfoque multidisciplinario y multifuncional para poder obtener el máximo valor en la gestión de los activos empresariales.
9. Resaltaron lo esencial de la comunicación y el intercambio de datos e información entre los diferentes departamentos y procesos, como base para su mejoramiento individual con una visión sistémica de empresa.
10. Significan  dos enfoques estructurados que conforman una manera de gestionar los activos de la empresa. Es decir, representan con sus características, modos de concebir el sistema de gestión de activos en la empresa.

Naturalmente, que la diversidad así como otras contribuciones y similitudes también están presentes entre estos dos grandes enfoques históricos de mejora de la gestión de activos y la competitividad empresarial. Pero considero de mayor utilidad resaltar lo que los une. 

Como curiosidad histórica, conceptos como "asset" (activo), Life Cycle Costing, reliability, maintainability, era ya manejados por el enfoque terotecnológico desde los años 70 e incluso el concepto de "physical asset management" era ya común.

Luego de varios cambios, en noviembre de 1975 en un booklet publicado por el "Committee on Terotechnology", definía la terotecnología como sigue:

A COMBINATION OF MANAGEMENT, FINANCIAL, ENGINEERING AND OTHER PRACTICES APPLIED TO PHYSICAL ASSETS IN PURSUIT OF ECONOMIC LIFE - CYCLE COSTS. 

Evidenciando, que no se trata de terminología de hoy, sino que estamos dando continuidad a terminología heredada y ya presente incluso en la norma británica de los sensenta sobre términos terotecnológicos BS 3811 - GLOSSARY OF MAINTENANCE MANAGEMENT TERMS IN TEROTECHNOLOGY (publicada en 1964 y sucesivamente actualizada en 1984, 1993. Luego sustituida, en el mismo 1993, por la suite de normas de dependability management de la serie EN IEC 60300). Esto a propósito de la aparición en 2014 de la ISO 55001 y la EN 16646. 

Lea también: ¿Su empresa puede aspirar a un Premio TPM?

Aunque el TPM ha tenido una mayor propagación y resultados a nivel global, y se mantiene en pie, la Terotencnología, con menos difusión y continuidad, sin embargo, nos ha legado ideas valiosas que pueden ser finalmente integradas para hacer latir con más brío el corazón de nuestras empresas... 

PARA REFERENCIAR ESTE ARTÍCULO:

Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. #TPM Y #TEROTECNOLOGÍA: DOS ENFOQUES DE GESTIÓN DE ACTIVOS, 10 PUNTOS COINCIDENTES [en línea]. Noviembre de 2015. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog master Sostenibilidad, Mantenimiento & Gestión de Activos, <https://se-gestiona.radical-management.com> Portal <https://www.radical-management.com>

Por Luis Felipe Sexto